在我从事管理咨询顾问的第九个年头，我又一次萌生了迭代升级的想法，我想把对绩效管理的呐喊再推进一步，也想再为中国企业绩效管理实践助力一次。
二师兄
可惜大多数推行绩效的企业所看到的情况却是员工态度随意；消极应对工作；遇到困难半途而废；效率低下；生搬硬套；最终达不成绩效目标。
小沙弥
我开始对经营与管理关系进行再思考，对绩效管理如何体系化运作进行再审视，特别是在深入理解了平衡计分卡理论之后，看待企业绩效管理视角更是大不同。
正如罗伯特 巴克沃所说：绩效管理是上下级之间持续对话的过程，该过程由主管和员工之间达成协议的保障过程。
我对绩效管理的研究始于2000年。在毕业找工作参加面试的时候，所应聘公司人事经理告诉我公司准备 “上绩效”，所以需要招个人手。
定薪、定编、定岗、定任务，这四定很多企业都在做，但我认为这四定是影响企业绩效增长的重要原因。
通过对比“高管”与“定量考核”的职能，小董发现定量考核是帮助实现业务目标的工具；而高管是业务目标的制定人。
绩效管理中，始终存在两种观点，一种是给员工做绩效，我称之为“给论”，一种是和员工一起做绩效，我称之为“和论”。
但是很多企业做绩效考核都不理想，要么流于形式，要么员工抵触，一个很重要的原因就是企业只有考核思维，没有激励思维。
进入车间开始我把视频调节好角度后就开始无所事事，就想我反正就是公司做绩效的，得问问被考核员工对公司初步实施绩效考核有什么看法。
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