这家企业干掉了经理人，为什么业绩反而更好？

　　有一间生产番茄汁的公司，公司里没有人担任专职的老板、副总裁、经理、主管或其他任何头衔的职位。任何人都无权强制和逼迫他人做事。谁都没有单方面的权力去命令他人或开除另一个人，只有权要求做出改变或申请启动一项寻求共识的程序。所有的业务和招聘决策都是由对某个既定决策具有最多知识与经验的人（大部分是一线员工自己）来做。工作的责任心则由同事关系来推动，他们有权力和义务来要求同事与自己合作并提出反馈，以共同完成高品质的工作。每个人都被视为是一个专业的行家里手——“经理”与“工人”之间不存在区别。每个人都是一名经理——一名自我管理的经理，同事之间相互管理，没有管理他人的专职经理。人人都享有平等的发言权，没有人充当老板，只有工作和从事此项工作的人的概念。

 

　　这番景象有如一个乌托邦的世界！你相信世界上存在这样的公司吗？只要你吃过麦当劳、肯德基、比萨哈或其他西餐，里面大部分的番茄汁就是这间叫晨星的公司生产的。晨星公司（Morning Star）创立于1970年，创始人克里斯· 鲁弗（Chris Rufer）是加州大学洛杉矶分校（UCLA）的一名MBA学生。晨星总部位于加州萨克拉门托（Sacramento），是世界上最大的番茄加工商，每年加工的番茄占北美市场的40%左右。几十年以来，每年都以双位数的增长速度发展，而行业年均增速只有1%。这间公司基本没有向银行贷款，因为自己的现金流和利润都非常良好。每年都有超过招聘需求的一百倍的人来排队应聘工作，人们趋之若鹜地希望加入晨星公司。

 

　　在公司的门户网站，晨星这样介绍自己的管理理念：“晨星公司建立在自我管理的基本理念之上。 我们设想一个由自我管理的专业人员构成的组织，他们与其他同事，客户，供应商和同行业的参与者进行沟通和协调活动，不需要其他人的指令。同事们利用他们独特的才能找到快乐和激情，这些人才相互补位和彼此强化对方的工作。 同事们要为实现公司共同的使命承担个人责任。我们坚信这一愿景，并致力于通过努力实施一系列原则和系统来不断完善我们的组织。”晨星建立了一个近乎平面化的组织，他们是如何做到这样的呢？

 

 

　　在刚开始的时候，晨星公司也是采用由上至下机械式的金字塔科层组织来管理，企业发展也还过得去。后来有两件事促使创始人克里斯·鲁弗反思自己企业的管理要加以变化。

　　第一件事是，晨星曾经一度收到不少法院的传票，有不少被晨星辞退的员工起诉公司。鲁弗很纳闷，就亲自去基层调查，发现主管们解雇员工时缺乏充分证据，或者对员工的不良业绩表现的记载有较多的水分，甚至还存在骚扰女性员工的现象。于是鲁弗就问自己：如何在自己的企业中消除员工受到不正当的欺压现象？

 

　　第二件事是，番茄种植户对晨星的产品成本、交期和质量的影响都非常重大，鲁弗曾经几次请采购经理建立公司200英里半径范围内所有番茄种植户的数据库，并同他们建立起紧密的原料供应关系。采购经理总是找出某个借口来规避，迟迟没有行动，尽管他曾对新战略方针做出过相当明确的承诺。鲁弗又问自己：为什么工作场所的人们不能对彼此的表现都持有责任心呢？如何才能使晨星的每位同事都遵守自己做出的承诺？

 

　　这两件事令他对公司目前的传统组织架构失去了信心，必须另找出路。带着这两个问题，鲁弗请教过很多管理专家，也阅读过许多管理学、经济学、甚至哲学方面的书籍，却一直不得其解。后来偶然翻阅关公民解放原则的著作，发现几乎所有的人类交互活动都可精炼成两条基本原则。如果遵循这两条原则，便可在工作场所及其社会的其他领域产生出具有非凡生产力的互动结果。这两个最核心的假设是：

　　1、人们应当对他人信守自己的承诺；

　　2、人们不应当强迫他人或他人的财产。
 

 

　　于是，鲁弗从这两个核心假设出发，推导出其他9个自我管理原则（如下图，在笔者与沈竟成先生翻译的《超越授权》中有详细的描述），并在这是个原则的基础上制定了一系列制度，通过管理层和员工的充分参与和讨论进行了企业变革，最终将晨星原来的金字塔式的管理模式转型为完全扁平化的自我管理模式。
 

 

 

　　鲁弗认为在晨星不需要命令权力。也许别的一些行业或单位需要靠命令来指挥，譬如军队，但大多数的人在工作之余不是靠服从权力来过日子的。他认真地思考究竟有哪些决策可以通过说服和影响，而不是靠强制来做出。他的结论是，在他的业务范围所有能想得到的决策都可以通过说服来制定和执行，那怕是战略性的决策也一样。假如不能向一名员工说明为什么要做某件事，他（她）就不可能全身心地投入。先让人们明确某个目标与方向，然后心甘情愿地去为实现这个目标而努力。他设计的是一个完全扁平化的组织结构，让每个人都一律平等，没有人对其他人有单方的权力，包括解雇他人的权力。

 

　　使命驱动：我们每天为什么到这里来上班？所有同事参与公司使命、愿景、价值观的讨论，让公司使命、愿景、价值观成为所有同事的共识和承诺。每位同事制定符合公司使命的个人业务使命宣言。晨星的使命是生产的番茄产品和提供的服务始终符合客户对质量和服务的期望。晨星洛斯巴诺斯工厂的罗德尼·雷格特制定的个人使命是以高效环保的方式生产番茄汁。员工的个人使命宣言是晨星管理模式的基石。鲁弗解释说：“你要负责完成自己的使命，负责获取完成使命所需的培训、资源和合作。”工厂资深技师老保罗·格林说：“激励我工作的是我的使命和承诺，不是管理者。”

 

　　同事协议：每位同事每年都会与自己工作的上下游5到10位同事签订一份《同事理解协议书》，每一名同事每年的职责、KPI、决策权限都来自与上下游同事沟通服务内容后的自我选择，这个协议书其实就是实现个人业务使命的行动计划。每年，同事谅解协议会随着员工能力和兴趣的变化而变化。资深员工会逐步承担起更为复杂的工作，而把一些基础性工作交给新加入的同事。在解释推行同事谅解协议的原因时，鲁弗指出，独立个体之间的自愿协议比上级对下级的命令能够产生更高效的协调作用，同事理解协议令一切都井井有条。

 

　　同事原则：全心全意支持公司使命，满足客户对产品和服务的期望；承诺在诚信、称职、责任和团队合作方面追求完美；对个人行动、同事行动及公司使命负全责并采取主动；为了团队合作的利益，容忍与工作无关的差异和分歧；与同事直接面对面解决争端，分歧尽可能双方私下解决；关心自己、朋友、亲戚、同事、客户、供应商、环境等等；向同事主动分享信息和提供建议，积极回答其他同事质询。做正确的事，生活、讲话、做事都追求真实。

 

　　信息透明：晨星的23个业务部门每年相互商定客户——供应商协议。同时每一份“同事理解协议”都详细列明了一系列同事“阶段性目标”。每半个月，公司会向所有员工公布每个业务部门的详细财务报告，所有同事都了解自己所在业务单元、流程的成本和收益。在这样的透明环境下，愚蠢和懈怠之举很快就会暴露无遗。每个同事都有义务把相关的信息转交和转达给相关同事，即使别人没有提出要求，只要这些共享的信息对完成他们各自的使命方面有所帮助。每个同事都能获得整个公司相同的数据时，他们才能从全局出发考虑业务发展，衡量和计算自己的决策会对其他领域产生怎样的影响。因此，晨星没有信息壁垒，也没有人质疑其他人为何需要了解信息。

 

　　自主决策：责任始于何处？——它始于需要人才、设备、工具或资源的人。员工的权力不是上级授予的，而是同事为了完成使命和责任本来就应该拥有的。晨星没有集中采购部门或负责审批费用的高管，任何人都可以签发采购单。例如某位维修工程师需要一台7，000美元的电焊机，他可以订购一台。在收到付款通知后，他确认已收到设备，并将通知送交会计部门安排支付货款。如果认为自己工作超负荷或需要增加新的工作岗位和人手，他们要自己负责人才招聘。鲁弗说：“在晨星，我不希望任何人因为没有合适的设备或得力的同事而觉得自己无法成功。有了自由，人们就会去做自己真正喜欢的工作，而不是在他人的驱策下，被动接受某项工作。”

 

　　为结果负责：每个部门都有自己的损益表和资产负债表。公司鼓励员工共同对经营结果负责，因此一旦自己所负责领域的质量有问题或费用突然增加，肯定会受到关注。晨星员工可以自由支配公司资金，但他们必须拿出商业依据，包括计算出投资回报率和净现值，并为此结果负责，最终会与自己的薪酬和激励相关。同时，他们还需要征询资深同事的意见。资深团队成员充当的是教练的角色，而不是法官、陪审员或者“行刑者”的角色。最后的业务决策，还是要由当事者自己来制定。

 

　　人人创新：每位同事应该做自己擅长的事，晨星没有试图把人限定在某一个岗位上，每位同事承担的职责比别的企业范围更广，工作任务也更复杂。每个人都有权提出任何领域的改进建议。在其他公司，员工常常认为变革是由上层推动的，而在晨星，员工们很清楚他们有责任领导变革。大家有权在他们觉得能够有所贡献的领域发挥自己的才能，所以，大家常常会在自己狭窄的职责范围之外推动变革。晨星有许多自发的创新活动，而且变革创意来自不同寻常的领域。

 

　　责任心程序：晨星没有管理人员来解决纠纷，也没有人有权强加某个决定。如果有人滥用自由，工作一直不达标，或与同事意见不合，或者没有履行在同事理解协议中做出的承诺，怎么办？当日常工作中发现同事有待改善之处，每个同事都有对其他同事直接面对面反馈的责任，而不允许到第三方去说。当意见分歧很大时，就找双方都信任的另外一位同事进行调解。如果仍达不成共识，就让3-10位同事组成一个小组来调解。很少有争端会上升到最终由鲁弗亲自来解决。人们可以看到这个程序是公正、合理的，每个人都知道自己有求助的机会。所有同事都没有上级，同时也剥夺了老板的权力，使他们不能因为生活或工作中的其他事情而把员工当作出气筒或滥用权力。

 

　　同事评估与反馈：每年年底每位同事都要根据同事理解协议目标、投资回报率目标和其他衡量指标，进行年终自我评估，请上下游同事评估自己并予以反馈。每年1月份，每个业务部门都要对自己过去一年的绩效表现做出答辩，团队成员必须解释对公司资源的合理使用，分析不足之处，并提交改进计划。公司对绩效进行排名，并对垫底的部门进行调查。每年2月份召开战略会议，每个业务部门有20分钟时间向公司全体人员陈述新一年的计划。同事们用虚拟货币对最具前景的战略计划进行投资，没有吸引到足够投资的业务部门将被审查并重新来过。

 

　　民选薪酬委员会：员工们从同事中推选出当地的薪酬委员会，公司每年会产生8个这样的委员会。薪酬委员会根据完全透明的公司财务报表，结合市场薪酬调研数据和绩效，核实员工的自我评估，找出遗漏未报的贡献。确定每个人的薪酬水平，确保员工的薪酬与他们增加的价值相符。如果有人想在任何时候重新商谈他的薪金标准，这不成问题，但你得对你提出的加薪提供一个业务分析，表明你当前和今后为公司做出的价值贡献也相应增长。晨星没有层级结构和职衔，也就没有晋升阶梯。得到大家认可的高能力同事的薪酬水平会更高。想要薪酬更高，就必须掌握新的技能，或找到新的方式为同事和客户提供更高绩效的服务。

 

　　人才培训发展：所有同事都应该接受以下培训：公司的历史与文化，使命、愿景和原则，什么是自我管理，自我管理的工具及手段，如何采取主动，如何调解冲突，如何有效地沟通，团队协作，领导能力，教练与辅导，谈判技能，投资分析，招聘技巧等。晨星人才培养的目标是致力于将每位同事培养成为能够自我管理的老板，原来的管理者许多都变成完成专业工作的领导者和教练。在一家自我管理的企业里比任何时候都更加需要领导才能，因为人人都是领导者。

 

 

　　美国著名的管理创新大咖加里 • 哈梅尔（Gary Hamel）曾经在《哈佛商业评论》发表过一篇封面文章《首先，消灭所有经理人》，文中哈梅尔描述了晨星的自我管理模式，生动地罗列了晨星的种种管理创新举措，但是并没有很好的解释下面的问题：不管在中国漫长的历史中，还是在当今全球的许多企业里，大家都看到过许多一放就乱、一抓就死的现象。晨星是怎样做到放而不乱、抓而不死？

 

　　在我创建的自耦场理论中，可以找到这个问题的答案。晨星按照人们不应当强迫他人或他人的财产的假设，通过让每位同事自我担责求生、自由选择工作、人人自主创新、自主采购和招聘等措施，充分释放员工的自主意愿、活力和才能，使每位同事都能激情四射地在自己所擅长的领域中做出自己的贡献，总体构建了一种快速变化、自由创造、相互竞争的自生空间。同时，按照人们应当对他人信守自己的承诺的假设，通过互惠的同事理解协议、面对面的沟通反馈、自主的冲突调解程序这些粘接剂，将每一位同事吸引耦合在一起；最后，通过使命/愿景/价值观的原型参照、信息/资源/利益的开放流动、各种业务和职能平台对业务单元及每位同事的支持，使企业作为一个共场的生命体朝着一个共同的方向前进。
 

 

　　我们可以看到，晨星的每位同事所拥有的自主自生的尺度超大，但是并没有导致一放就乱的问题，这是由于有一系列非常强大的耦合力量来将大家吸引在一起。而且这些耦合的力量不是来自传统金字塔组织中机械式的计划、组织、命令和协调，而是通过每位同事自身利益的内嵌机制，让大家有意愿去相互管理和彼此协作，形成了各种有机的自组织纽带。因为每位同事的工作职责和KPI指标都是来自于自己上下游的同事，绩效评估和薪酬激励也是由这些签订协议的同事所决定，所以他/她必须服务好上下游的内部客户，并与之达成良好沟通反馈、相互促进协作的关系。这种强大的内嵌耦合力量没有造成晨星的一抓就死的问题，一则是因为强大的自生力量与自主耦合力量形成了互动的张力，二则是因为有共场的力量提供给组织精神、利益、信息和资源的支持及引导，使企业朝着既定的使命、愿景、价值观及战略目标的共同方向前进。

 

　　在晨星组织中的自生、耦合和共场三种力量达到了较好的动态平衡，形成了张弛有度的共同生态场域；自生的力量过大，没有耦合及共场的力量，组织就会乱，就像一盘散沙；耦合的力量过大，缺少自生和共场的力量，企业就会成为一块挪不动的铁块；共场的力量太大，缺少自生和耦合的力量，组织就像一团软绵绵的面团，粘而无力。自生、耦合及共场三种力量都很弱的组织，是一触即溃的肥皂泡；最有活力的组织，是自生、耦合及共场三种力量都比较强，是一种有良性内部张力的动态平衡的强大组织，晨星就是这种组织状态的典型。

 

 

　　从中国易经的角度来看自耦场理论，自耦场的三原则对应于易经的三易，自生是变易，耦合是简易，共场是不易。

　　“变易”是指，在时空之中，宇宙万物，世上之事，没有任何事物是一成不变的。组织中的人为了求得自身的生存，一定会多样尝试，我们不能剥夺其自主选择的权力，否则他们就物化成一个低能量的螺丝钉，而不是一个可以自我管理的高活力高能量的生命。

　　“简易”，就是把复杂的问题简单化，以简驭繁，抓住事物之间的主要关系和主要矛盾解决问题。 在企业中，就是建立利益内嵌的部门和同事之间的关系，让部门之间和员工之间相互管理。这种部门间和同事间的相互管理是一种有机反应，比起自上而下的指挥命令更能应对多样化变动化的内外部客户需求。而且由于管理的责任分解到了每一位同事的身上，去除了许多专职管理人员而成本更低。

　　“不易”，是在宇宙万事万物皆变的前提下，还有唯一不变的东西存在，这就是“能变出万象的那个东西”，即“规律”是不变的。“易”虽然讲变化，但大道是永恒的，是不变的。对于组织来讲，就是企业的使命、愿景、价值观是相对稳定的，信息、资源、利益的开放流动是持续的，这样组织才拥有一个象土壤、水、空气的稳定环境平台来支持每个生命体的蓬勃成长。

 

 

　　从德国哲学家黑格尔的正反合辩证法来看，自耦场的自生、耦合、共场分别对应于黑格尔的正、反、合。黑格尔认为一切发展过程都可分为三个有机联系的阶段：

　　一、发展的起点，原始的同一（潜藏着它的对立面），即“正题”，例如一颗麦粒，开始只是麦粒（正），但它实际上已包含了突破自己、否定自己的因素，这就是要长成麦苗；

　　二、对立面的显现或分化，即“反题”，例如当它真的长成麦苗时，就不再是麦粒了，而是达到了麦粒的对立面（反）；

　　三、“正反”二者的统一，即“合题”，例如麦苗最后还会成熟结种产生新麦粒。新麦粒不是麦苗，也不同于原来的麦粒，而是两者综合的产物（合）。

　　正题为反题所否定，反题又为合题所否定。但合题不是简单的否定，而是否定之否定或扬弃。合题把正反两个阶段的某些特点或积极因素在新的或更高的基础上统一起来。“正反合”的“合”是正题与反题的综合，是“自我与非我”的统一，而不是“和”的意思。自耦场的自生、耦合及共场三者是相互包含为一体的，只不过在不同的阶段有不同的重点而已。晨星的自我管理模式中员工自生（正）的前提是能找到食物，也就是内外部客户，这就是与内外部客户的耦合（反），而耦合之后还必须保持自己的基因和土壤，这就是共场（合）；自生、耦合和共场是相互包含、有机融合的动态平衡。

 

　　现代企业纠结于工业时代机械式控制与授权的持续焦虑中，一直没能找到能够良好适应当今不确定时代的组织形态。我曾经为一家大型家电集团提供管理咨询服务，他们的集团事业部制仍然无法摆脱科层制的禁锢，几十年以来公司基本上都处于“放三年、收三年，收收放放又三年”（放权与收权）的组织痉挛之中。不管采取林林总总的修修补补的管理措施，问题还是很难得到根本性的解决。究其根源是很多企业家和管理学家只是将组织看成是一台机器，甚至是一台为股东赚钱的印钞机，员工只是其中的零件、资源或资本，而无法将员工作为有生命的人来发挥其自生的主观能动性，所谓的授权也只是外部控制的伪授权；也没有发挥员工之间、部门之间相互管理的利益内嵌的四两拨千斤的自组织耦合机制，所谓的协同合作也是自上而下强制的指挥命令；企业的使命、愿景、价值观也只是挂在墙上的口号宣传，没有成为贯穿企业这个生命体的基因，也就无法构建一个精神、利益、信息和资源共享的场域，企业只是一台赚钱的机器，而不是一个有灵魂的生命体。

　　晨星公司看起来十分大胆的民主化自我管理模式之所以能够放而不乱、抓而不死，就在于它放了该放的（承认人追求自生的天然权力），抓了该抓的（建立利益内嵌的相互有机管理机制），然后以使命/愿景/价值观的真气注入组织的每一个细胞，使其有机融合为一个生机勃勃的生命体。

 

　　作者简介：唐斌地是自耦场理论的创建者，中人网合伙人，前怡安翰威特中国区首席顾问，近年为平安集团、腾讯、阿里巴巴、比亚迪、美的集团、顺丰集团等企业提供组织转型等管理咨询服务，致力于用设计思维帮助企业进行管理创新和自组织转型。

　　作者：唐斌地
　　来源：微信公众号|自耦场