看！别人家做的才是真的人才发展

 

　　大约四年前，我刚时入华凯时，面临二个问题：一是人均效益偏低，而且人数总量处于行业的高位；二是创意类人员、工程类人员的管理难度大。而创意类人员、工程类人员恰恰又是我们文化创意产业依赖程度最高的二个人才大类。

 

　　公司的总部位于湖南，当时的处境就属于典型的内忧外困。内忧是指内部人才的积极性不高；外困是指湖南虽然是文化创意的大省，在文化领域也素有无湘不成军之说，但毕竟算不上文化大省，与北、上、广、深相比没有区位优势，就算有高的薪酬，对于创意人才、高级管理人才而言，吸引力也难与上述四个区域的企业以抗衡。

 

　　在这样的情况下，人才发展的目的只有一个：提高公司整体盈利能力或者说利润率。

 

 

　　这四年来，华凯的人才发展经历了二个阶段：

 

 

　　华凯的任职资格管理针对的是全体员工。我们全面梳理了华凯的职位体系，经过一年的时间，确定了各个关键岗位（或对标岗位）的任职资格标准。经过专门考试、面试、考评等环节，最终确立了相对完整的员工任职资格体系第一版。

 

　　传统的员工晋升通道大多偏重于行政类，既我们常说的主管、经理、总监这个路数。技术类、市场类、生产操作类岗位并非是传统意义上的行政管理，更多的技术序列的管理，尤其是对于一些长期从事技术岗位的人来说。

 

　　同时，对于这类人群来说，还有另一个问题，那就是他根本不关心管理，他其实也不会管理。但他同样、甚至更希望得到升迁，这种升迁不是我们所说行政上的职务升迁，因为行政上的岗位在一个部门，有且只有一个，如部长、经理。所以需要在有且只有一个的行政岗位的同级别设置相同级别的技术岗位，或专业岗位。这个岗位的待遇，收入与行政类是相同、甚至更高的。这样一来，就解决了技术人员的晋升通道问题。

 

 

　　华凯是一家设计、施工一体化的文化创意类企业。一个项目从最初陌生拜访，到项目洽谈、参与招投标、工程管理、项目结算，周期长、环节多，任何一个环节的失误都会造成项目事实上的不盈利。

 

　　不盈利对于企业来说，是不可容忍的。

 

　　如何提高项目全体参与人员的责任心、工作能力以及专业服务的能力，是人才发展上的一个重大挑战。

 

　　公司的创始人周新华先生及他的高管团队敏锐地捕捉到房地产行业正在推行的事业合伙制，经过我们长期的跟踪、学习、了解，最终确定了在条件合适的事业部推出事业合伙人制度。

 

　　这种制度的核心就是：共担风险，共享盈亏。

 

　　与传统的事业部独立核算最大的不同在于，不只是对事业部负责人的考核，更多是的对事业部团队整体的考核、评估、要求。要求事业部由几个核心的骨干承担本事业部的营运风险，他们的收益与事业部的收益完全挂钩，他们要真正入伙。

 

　　事业部合伙制度针对的人群：只有事业部的总经理，及总经理组成的经营班子。

 

 

　　首先，基于员工任资格体系的双通道员工晋升机制的建立，核心解决了人才的发展问题。人，只有在组织中有所发展，这会与对组织有高粘连度。第一，他才会用心干，用力干； 第二，他也不会走。因为有发展了，谁还会走？而晋升则是所有人才发展中最直接、最简单粗暴的。因为职位上升，收入也提高了，个人地位也有了，所谓名利双收。

 

　　其次，华凯在第二个阶段中推行事业部合伙人制。对于企业来说，解决了企业经营的活力问题；就人才发展来说，则是抓住了人才发展的另一个核心，也是我们说的多却做的少的“事业留人”。事业合伙人表面上看，解决了核心骨干的利益分配问题，对于企业来说这当然重要。但更为重要的却是，通过事业的捆绑，把核心人才留下来了。

 

　　任何人才发展项目，如果不能把人才留下来，企业自己培养的人才最后为别人作了嫁衣，我认为，企业也好，人资也罢，那不是傻，就是笨，反正一个意思。

 

　　做好人才发展项目，不算牛。既做好了人才的发展，又能把人才留下来，那才是，真牛。

 

 

　　人才发展项目的重点是人才。人才具有天然的行业、区域特征。从这个意义上说，人才发展项目与企业的行业、规模、区域、文化等是密切相关的，没有可以照搬的、现成的案例。我们也根据自身企业的特点重点关注不同的地方。

 

 

　　华凯有一句口号：是人才，就到项目上去；不是人才，也到项目上去。

 

　　是人才，到项目上去，经过项目的历练、学习，与一线同事的交流，与客户面对面的沟通，可以明确自己的工作方向；

 

　　不是人才，也可以项目上，真实地了解自己的困境，不合适，自然淘汰，心服口服。

 

　　项目是华凯的一线。所有的人，没有一线的锤炼，成不了才。

 

　　这里讲的项目，是指华凯在用的、分布在各个不同行政区域的工程项目。

 

 

　　任何人力资源的工作效果，最后都要落实到企业的KPI上来。

 

　　人才发展项目，不能变成咨询机构，或人资人员的自嗨模式。没有与KPI关联的人才发展项目是没有意义的。

 

　　企业的人才发展从来也不是快餐式，人才发展项目需要时间的积累、项目经验的沉淀，管理者尤其是决策者要给人才发展项目的实施者们时间、耐心。

 

　　最后一点，要允许试错。这也是最关键的一点：人才发展项目，在实施过程中，一定会出现人才的浪费，或者短暂的富余，亦或者短暂的人才紧缺。关于这一点，企业的管理者要有一定的心理准备，并作好必要的人才储备，或前期宣传、预警。人才的发展本身就是一个动态调整的过程，一个不断试错，找优的过程。没有浪费，那来成长？因为没有人能算得一个不差。

 

 

　　成功的人才发展有二个关键要素：

 

　　第一个关键要素是：项目要让员工喜欢，尤其是参与的员工喜欢。

 

　　只有喜欢，才可能有互动，也只有互动，才可能有改善、提高。员工不接受，任何好的人才发展项目都是枉然。

 

　　所以，要做好人才发展项目，第一个关键因素就是做好项目前的宣传、造势，要作好充分的宣传工作，让员工知晓、了解，并积极参与。

 

　　人资的责任人员思想上要高度重视，不能简单、例行化、敷衍了事，项目的启动要有仪式感。

 

　　人才发展项目的成功与否，要过二关。第一关是员工关，第二关的领导关。员工不参与，或者参与的积极性不高，于项目发展无利。领导不支持，或者顶不住压力，或者以业务优先为理由等等，则项目的前景堪忧。

 

　　第二个关键性因素是：人才发展要有步骤、分阶段地推进，在项目过程中，不断迭代、优化。

 

　　从来就没有完善的、完美的人才发展项目。

 

　　人才发展项目，与其说是一个项目，不如说是一个产品，这个产品只有快速地迭代、升级，才能实用、有用、好用。这也算是人才发展的互联网思维吧。

 

　　不要等项目考虑得完全了才实施，人才发展项目在全球都没有统一的标准与范式。人，是世界上最精密的仪器，也是全世界最复杂的产品。我们唯一可以做的，就是在实施过程中，不断调整、不断优化、不断改进。

 

 

　　这是一个VUCA的时代。多变、不确定、复杂、模糊，用在人才发展好像也很贴。

 

　　首先，最大的变化就是随着移动互联的趋势加剧，人才、尤其是优秀人才对于组织的依赖性降低，不再局限于受单一组织的雇佣，而更多的受雇于多个组织；也不再全日制，或者完全雇佣制。企业为了招揽人才，人才发展要为人才量身定制，迁就人才的个性、爱好等等。

 

　　其次，人才雇用成本、人才使用成本高居不下。行业内的领军人才，单纯靠聘请、靠年薪恐怕请不来了，这也是许多企业实施事业合伙人的现实背景。说白了，就是请不起大神，就与大神合作，分一部分利润给他。

 

　　第三，是组织的无边界，这让传统的科层制受到很大的挑战，传统的、金字塔式的组织结构在互联网的环境下渐渐向趋向扁平化发展，组织不再高高在上。

 

　　只有了解上述三大趋势，才能明确人才发展项目的方向与趋势，就是：

 

　　分层分级。未来没有普适的人才发展项目，需要针对具体的行业、对象设计定制不同的人才发展项目。人才发展项目要迁就于人才，尤其是高端人才的发展。高端人才优先发展，把有限的经费用在关键点上。订制化、个性化。

 

　　关注移动互联的大背景，充分利用好零碎化的时间，让人才自主学习。移动化、零碎化。

 

　　关注人才发展，人才成长的激励机制的建立。人，首先是社会人，如果有奖赏机制，人才的自主成长会加快不少。自动化、人文化。

 

 

　　对于企业来说，人才无小事，怎么做深、做透都不过分。

 

　　随着移动互联的云时代到来，企业间的竞争直接演变成为企业背后人与人之间的竞争。企业只有先成就了人才，然后才能成就企业自己。面对互联网时代日益发展的充分竞争市场，对于企业来说，只有把“将领”、或者“将军”们请到企业来，企业才会有拥有更好的将来与未来！

 

　　人才的发展，说到底仍是人才管理的范畴，在移动互联的云时代，如何进行人才管理？拙著《云管理·互联网时代的人才管理变革》给出了些许启示。

 

　　云时代，互联网的存在就如同基础设施一样，比如电力，比如燃气，比如高速公路。人才管理，随着移动互联的云时代的到来，互联网技术的不断提升与推广，管理方式与手段也会随之调整、变化，人才管理的效率与效度必将随之大幅提升。互联网云时代下的人才管理，正迎接着这个美好的时代！

 

　　最后，借用拙著观点，用作本次访谈的结束语。

 

　　将来，才有将来！才富，方得财富。与广大人资从业者，及广大的企业主们共勉。

 

杨长清，湖南华凯文化创意股份有限公司副总经理，中人网中国人力资源3000强成员，中南大学硕士生导师。

主要从事企业人力资源管理，长期从事企业高端招聘、定向寻聘、企业猎头，擅长绩效考核，曾与麦肯锡团队合作。

出版专著：《招聘、面试、录用及员工离职管理实操从新手到高手》