最佳研究:人才发展中培训与实战经验的结合--行动学习——中人网首席组织学习专家张鼎昆教授演讲

    张鼎昆：大家下午好，先握握手，你们相互有没有不认识的，趁我上台的机会，你们先认识认识。非常高兴今天下午有这样一个机会，跟大家分享我的探索，还有我的心得，我一直把我自己看成是我们人力资源这个行当里面的同仁，也就是说，大家关心的东西，也是我关心的东西。我跟企业接触的过程中，也发现了一个纠缠，我发现在企业里面，最有思想的一帮人，多半集中在人力资源部，真的是这样。跟企业各个部门的交流中，能够谈的很深，能够有很多的设想，有系统性的思考，人力资源占的比重是比较高的。另一方面我也注意到，我们人力资源部门的尴尬，或者是一种隐痛，就是我们这群有思想的人，并没有产生对企业应有的影响，战略性的价值还没有发挥到应有的水平上，这不是我想看到的。所以我也在想，人力资源部门到底在企业里是一个什么样的定位？发挥什么样的作用？当然人力资源有诸多的工作，今天我想集中的是哪呢？答案是，人力资源如果有可能发挥战略作用的话，其中有一项是不可避免，就是学习。

    我今天讲的不是培训，培训这两个字已经把在座的众人限死了，所以我说学习。为此，我也给大家画了一个分析图，看看能不能跟大家共同把这个过程中交流出来。我们想做的是什么？我们希望HR在中国真正产生影响，应有的影响，还有应有的地位，这就是我们所要获得的，也是我们应该的。但这个不取决于我们自己，而取决于老板，另一个是同事，我给大家画了一个图，看看能不能准确的描述。那么老板重视什么？就是学习绩效。同事重视什么？如何认知我们，还是学习绩效。我有这样一个看法跟各位分享，我们能不能帮助企业改进绩效，帮助业务部门改进绩效，这是第一个衡量我们铁的不可越过去的标准。第二，我们是不是能够培养人才，这就是这个大会的主题，第三，我们能不能帮助企业有效的展开战略落地。第四，我们再搞一个层面，能不能帮企业做更有效地进行战略规划、决策。能不能协助整个的企业为企业的变革和创新，奠定基础并向前推进，能不能帮助企业进行文化的重塑或者落地，我理解学习的绩效就是在这几个环上，那么学习绩效，怎么样产生？与我们的工作就有关联了，说到这的时候，我请各位，今天我讲的这一块，还整个今天下午的讨论，暂时抛下我们人力资源部当前所做的工作，我们要从最基本的一个目的，我们为什么要做人力资源，这个事情的根本目标出发。

    组织学习的战略和管理直接影响着学习绩效。那么组织学习的战略与管理主要指什么呢？我这里列了几个方面，不一定完全完整，一个是关于整个企业的学习规划，整个项目设计，还有平台建设。平台建设是大家学习在什么样的情况下展开有效的学习，我们给大家的学习平台是什么。动力机制，怎么样让大家要我学，变成我要学的这样一个东西。我列出来组织学习重要的四个方面，这四个方面的决定因素，就是我们HR的价值观，我们的模式，我们的理念，我们的知识还有我们的能力，这是我们的几块。当然，还有一个很重要的因素，就是资金的投入、预算。

    我们来看看后面还有一个关联，如果资金的投入多了，我们还有一个好处，我们可以更好的吸引HR的人才，培养我们HR的人才，这就回到了源头，我们的影响与地位，影响资金的投入，也影响着吸引和培养HR人才这件事情，这就是一个因果环。通过这个图，我想里面有几个关键因素，我们所直接想要的影响力、地位，一个重要的决定因素就是学习绩效。我们关上门的时候，可以抱怨，说这个老板不重视培训。我们可能会说："培训是一个慢工夫，怎么能那么快见到效果呢？".但是我们在企业，这个问题就大了，没有办法混沌，企业要的是实实在在的、清楚的东西，这就是我们在这个环境中所面临的，这个学习绩效是实实在在能够公认的东西，所以在这儿，我们抱怨是没有用的，我们只能说如何从我们自己的观念变起，然后转变做法，这个就是我跟大家分享学习活动的根源。

    我想用下面的时间从四个方面跟大家交流。在我六年多的学习行动实践之前，我一直有一个最大的困惑。当我问学员，你学到多少，你能记住多少？平均下来有10%-20%，这10%-20%我们又能用上多少，多少能真正体现在工作实践中。大家最终给我这个数据，在记住的10％中大概有50%人使用过。现在是我们该反思这件事的时候了，起点就是彻底的创新，创新是什么？我在这里给大家画几个图片，我想这个图片能告诉什么，我想，在座的都是很有思想的人，我不用解释。

    我想真正的创新是什么，我知道在座的各位，会推动内部的培训学习，引入项目，设计培训体系，到处打听了解，哪个老师讲的课比较好，最近又流行什么培训项目，等等等等，如果有一件事情我们一直在努力，但是效果又不明显，这说明什么呢？说明基本思路一定有问题，这就是该创新的时候了。所以，我在这个学习问题上，我想说的是创新，首先一个就是在座我们各位学习的基本心智模式要有一个重新的调整。我跟大家分享的是学习行动背后的东西，我想给大家先分享我自己做过的一个例子，在这种方式里面看看背后有什么东西。

    大概是去年6月份的时候，有一个机械行业的企业，他们的老总听过我的介绍，然后就找到我，他们现在想做一个项目，就是关于领导方式的转变的项目，他们以前也请过老师讲过关于授权等等这些东西，这样都讲过，但是事后感觉效果不是更突出，为什么这个事这么急呢？因为这个企业发展特别快，整个管理层跟不上，然后要招收新的人进来，呆不住，很快就走掉。其中一个很重要的原因就是觉得在他们手下干的太憋屈，内部的下属也抱怨很多，说领导老插手我们的事情。大家都很忙，白天黑夜的干，但是现在这个效果越来越差，就这样一个项目。这个项目的过程，整个三天的时间呢，我所讲的占的比重大概是10%，其余90%是他们自己来做，在三天的时间产生的有什么呢？他们自己生成了他们自己内部的最佳领导力的模式，最佳的实践案例，互相学习。最后他们形成了共识，就是在我们这样一个企业，什么是最佳领导力，形成了一个领导力的心智图，是明确的，而且是共同商量出来的。他们同时还产生了三个决定，怎么样在制度与文化方面做出调整，同时每个人又做出变革目标及跟进计划，通过三天的时间，给他们置入一种行动学习探讨组织难题的方法。三个月后的调查，就是个人目标有90%的完成，我们定的目标就是三个月完成个人的改变，三个制度也同步在调整。

    在这个案例中，三天时间所取得东西是实实在在做的事情，不是虚的东西，这是任何大师都讲不出来的。有这样几个关键要素在起作用，这几个要素是重要的。这三天是基于他们的实际情况，基于他们自己的实际经验探讨，生成的知识是可行知识，就是在企业内部可以去做，而不会有排异反映的东西。

    第二，是他们自己通过集体的讨论，有的时候出现的场面非常的激烈，很敏感，这个过程中，在激烈和敏感的时候，突然间每个人的心打开了，所以，所生成的知识是具有突破性的，而且是共同的。

    第三，整个现场绝不是动脑子的事情，因为是讨论自己的问题，每个人都很投入。而且这个过程中，时时围绕着怎样落实到行动，所以我称为链接脑心手的行动。

    第四，就是转动"知行轮"，因为这样一个循环促进了持续成长，这就是在这样一个案例中所能够产生的内在的东西，而这个东西对我们大家是重要的。

    在这个基础上，我给大家就行动学习稍微的说一下。行动学习，大家不要理解它是多么陌生，对我们来说多么遥远的东西，我们在座的每一位，你们或多或少的都在做行动学习，为什么那么讲？大家看行动学习定义就明白了，我给他一个操作性的定义，第一，是以解决真实问题或完成挑战性的项目为载体，这是我们在座的，因为我们工作中干的就是这个。

    第二是以团队反思、对话与行动为主要形式，第三，将实践体验提炼上升到理性认识，这个我们在哲学中也学过。第四认识指导实践，并在实践中检验，然后形成实践、认识、再实践、再认识。

    行动学习的操作过程基本围绕着四个关键的循环，我们如果做了一项工作这就叫行动，工作之后我们对这个工作进行反思，这项工作的效果，这个工作背后我们的思路怎么样，这是反思的过程，在反思之后，我们提炼出来对未来有指导性的认识，在这个基础上，我们自己提炼、自己总结出来的理论，指导我们下一步的实践就是设计，在设计的基础上，计划的基础上再进行下一步的行动，这样的展开过程，并且是以团队过程展开，这就是行动学习的基本操作。

    行动学习基本的理论和基本模式是什么，大家可以看到了，有三个关键要素：行动、反思、对话。这三个关键要素就是行动学习的核心要素，任何一个活动，如果有意识的把这三个要素融合在一起，结合在一起，你就可以说我在做行动学习，就是这样的事情，所以对我们来说不是陌生的，那不是陌生的东西，我们大张旗鼓的在这里说，为什么？我要讲，最大的关键是我们现有的培训方式，并没有按照这样的方式去做，或者我们这样做的时候，我们不以为我们在学习。

    大家请记住这句话，我们在学习的时候以为我们并没有在学习，这就抹杀了人力资源部的很多功劳。如果我们换一种方式把行动学习作为我们推动企业绩效实现核心的话，那其他的怎么运用呢？大家可以看，我们可以通过行动学习反过来整合其他的方式。我们可以把360度反馈，把观察、模仿，然后把听课、读书，然后我们可以把学习方法的工具，把沙盘演练返回来学，这就成了系统性的东西，不是像过去串课式的培训。所以行动学习具体的方法很简单，但是真正要做得好并没有那么容易，就是一个简单的东西做到极致是另外一回事。

    对照而言，我们说当前企业，包括国内其他的关于学习这件事，我们有一个巨大的实践误区，第一、学习脱离实践，难以实现知识迁移。就是我在课堂中学到的东西，回到我的工作中，回到某一个业务情境下难以应用，课堂上听起来很好的东西，但是这种东西回到工作现场的时候无法用上，这就要没有实现迁移，没有实现迁移，我们的学习绩效就大打折扣，就变成能够谈论的东西，不能用的东西。

    第二，个人脱离组织，难以实现有效变革。我们现在整个的学习在这个上面的错误是最大的，我们全部的学习都是基于个人学习，什么叫个人学习呢？此时此刻我对你们大家讲，这时候就是个人学习，因为你们之间没有交流。我们期待什么呢，期待个人学习，回去改变组织，个人改变组织就像逆水行舟一样的，最终的结果，我们很多的时候就放弃我们所学的理念和方法，回到我们工作现场所允许的方法去。

    所以基于个人学习，期待个人改变组织的基本设想就错了，或者说，就是唯心主义。

    第三、割裂"脑心手"所以难以实现知而行，所以我们培训完了之后，我经常发现国内有一批职业学生，他全国各地去听演讲，但就是不能结合实际用。如果你只是学到一个具体的方法，是很难用的，原因何在？我可以举这样一个例子，比如说你手下有一个人，你经过几次教育、谈话都没有事，你准备把他开掉，但是你发现各个方面有影响力的人来找你了，说你这个人不要开掉，你遇到了什么呢？你遇到了这个人背后的关系网，如果你使劲的开掉他的话，弄不好，你自己被开掉了。所以我可以给各位讲，每一个思想，每个行为背后都有一个关系网。就是你习以为常的每一个习惯性的行为和思想，它的背后都是我们从小到大的经历，凝结了我们很多的经历、眼泪、欢笑、感情、喜怒哀乐形成的关系，你要想改变这一点，你意味着要改变整个关系网，这很难。

    如果这个观念没有携带巨大的能量，这个观念难以实施，就像今天上午老师讲的热情，如果思想背后没有巨大的热情支撑它，这个思想是无力的，是无法变成持续行动的。

    第四、停转"知行轮"我们的培训基本上都是两三天时间上了一门课，就上了一门课，我们怎么指望一个人从不是领导就变成领导，怎么样把一个人从不会沟通变成会沟通了，这怎么可能？这是不可能的事情，任何一个改变都是一个知行循环的事情，就像我们大家知道的21天是一个改变习惯的事情。对任何一个业务部门的主管还有领导的话，要的不是通过几年的修行，而是通过一个月、两个月就要看到效果。这就是我认为目前国内在需要这件事情上，最大的实践误区，不仅仅是企业，包括家庭教育，学校教育全都是这样，也正是因为如此，行动学习的DNA是最宝贵的。

    因为行动学习基于实践经验，生成可行的知识，因为行动学习开始就是改变集体，不仅改变个人，是要把个人和集体同时改变，一个领导班子通过反思、通过对话，通过深度的探索交流改变，这是一个共同改变，即使一个内向的人，到了歌厅也会变得开放起来，如果我们丢掉了环境的决定力量，学习是成功不了的，那么这就是行动学习所拥有的一个优势。

    第三，行动学习在整个过程中，是不区分你我，是不仅仅让你动脑筋，我在一个项目中，大家都在研讨，我就注意到有一个主管，在旁边也不说话，看看报，我就过去了，我说你为什么不和他们讨论呢，他说他们讨论那些都没用。我说："如果你觉得他们在做的事情，他是你的工作伙伴，他们在做的事情在你看来是没用的话，你作为一个负责的领导应有的做法是什么，或者积极的做法是什么"他不说话，过了一会儿我注意到他投入进去参加讨论了。行动学习中整个培训现场都是学习现场，不是学习知识，你每一个举动和表现都意味着你是否在学习，你在学什么？行动学习是一个持续循环的过程，所以我把行动学习推动了知行循环，对这点我稍微展开一点。

    第一，今天上午美国的老先生还有富国银行的那位提到了，我也运用了同样的东西。我们很多人都用这个东西来说明问题。说明什么问题呢？说明听课和读书这块对我们整体的影响尤其是对于软性的领导力、沟通等等这些东西的影响非常的弱，工作中的重要，他人的影响还不错20%，其他的都是在实践中。那么这个图的背后是什么呢？就是刚才我提到的，我们认为的学习，只占的很小的部分，我们不以为学习的时候，很多的时候在学习，我们没有意识到，什么时候在学习呢？我们每时每刻都在学习，在工作中我们思考这个怎么解决的时候我们在学习，当我们在一个机器旁边操作工具时，我们在学习，我们去面对客户，我们希望能和客户谈成一笔生意时，我们这是在学习。包括我们在家里面，和家人一块沟通交流，我们也在学习，这就是我们人类真正的学习，就是占据了我们90%的地方，就是我们在实践中。我们把90%的精力花在10%读书学习上面我们要清楚的认识到我们是不是把精力用对了地方？我们必须要管理隐性学习，必须调整我们对学习的管理，怎么样挖掘企业内部隐性学习的价值？你不去管理是不是也在学习，是一个本能的学习，所以停在一个很低的水平下，很多时候不是学好了，而是学坏了，你没有正确的理解你的经验，你形成了偏见，所以本能的学习常常是低效能的。

    我们可以这么去理解，共同的改变胜于个人改变，环境先改变，个人再改变容易，第二大家一块变容易，第三，共识是在对话中形成的，而正是我们后面执行起来的时候承诺与协同的关键。第四，我们生成的东西不具有排异反应，从外面拿回来的东西排异反对极为强烈。所以链接脑心手，三者是不可分割的，这三者是不可以分割的。你达到一个更高层面的水平，观察学习太极拳的过程。你先学会大体的一个架式，然后老师要纠正你的细节。这个细节练好了，你再练的时候，老师告诉你，要用气配合呼吸，那么你又达到了一个新的层面，这就是我们真正的学习过程。这就是真正的学习过程，一定是这样的，是不可以中断知与行的，我们当前的培训，大家看，我们是断开的，我们只管一个知，那后面怎么办呢，没人管了，自觉的人，有心的人会自觉练下去，而大多数人就稀里糊涂的没了。任何一个领域我们要想有成就，我们说不是一次性的，是经过不断的演化形成的，是一个持续终身的，甚至在佛学中是几辈子的事情。所以我们说丰田有什么秘密，丰田是这个世界上最伟大的企业之一，不管有多少秘诀，核心就是这个图，这个图就是行动学习，所以，行动学习如果有它多大的本质来讲就是知和行链接在一块，这是行动学习最值得我们研究和尝试的关键所在。

    所以在座的各位，我想说的是，我们不可以不管学习这件事，我们必须管学习这件事，因为学习不仅仅像培训那么简单。学习我把它理解为，一切能力是本源，一切能力的母亲，我们说广义学习是什么，就是非先天遗传所产生的任何变化都是学习而来，所以我们的一切成长、一切能力、一切本事都是学习而来，所以学习可以说是响当当的卓越密码。

    在这样一个前提下，我个人觉得，我们在座的各位是担当着这个使命，我们担当的这个使命，需要的是从战略的高度认识和规划组织的学习，从绩效改进的角度认识与设计学习，重点开发推动战略性学习与系统性学习。在座的各位应该成为既有理论又实践的组织学习专家，我们应该能够达成众人公认的学习绩效与学习回报率，成为组织变革创新及战略实现的推动者，这就是我们的使命，这就是我们最终要产生价值力所要做的事。

    行动学习在这里能帮到大家的忙，因为行动学习能够真正实现工作学习一体化，把工作本身设计成学习，把学习本身设计成工作的一环，然后我们能够通过行动学习建构整合式学习系统，能够同时通过行动组织与个人同步成长，能够实现脑心手的整体转变，通过行动学习促进实践智慧的持续提升。在座的各位，如果不是在搞研究的话，我们最需要的实践智慧。

    这件事他的路径图就是从自我重塑开始，达成组织，贡献社会、变革社会的目的。谢谢！