北森CSM发声——HR推动组织变革的最优动作

作者：北森华东CSM团队

本文中的“我们”均指华东CSM团队，CSM=Customer Success Manager，客户成功经理。

2016年，我们团队服务了华东区域近90家客户，涉及金融、房地产、互联网、制造、快销等6大主流行业。在辅助这些企业HR部门熟悉北森人才测评系统、掌握人才评估报告解读技巧及人才管理项目成果企业内部落地的过程中，发现了一个有意思的现象：人才管理项目推动成功的企业都是相似的，而不成功的企业则各有各的问题，而这个相似点简单归纳起来就是两个字——发声。
发声——推动组织变革最优的选择

经济学家阿尔伯特-赫希曼（Albert Hirschman）提出，应对不如人意的处境时，人们通常有四种不同选择：退出、发出声音、保持忠诚与忽视。[1]如果将这四个选择按对组织有利与否，以及能否改变组织现状两个维度来划分，你会得到意想不到的结果——发出声音才是既对组织有利也能促进组织变化的最优动作。
这一理论，与我们对不同行业人才管理项目在企业内部推动结果跟踪的想法不谋而合。2016年，我们的主要工作内容中，业务诊断与建议、阶段性总结、最佳实践/行业研究、效能分析及HR/LM能力建设占77.2%.

2016年CSM工作类型
不论是人才管理业务的诊断与建议，HR能力的提升，还是项目结果辅助落地（阶段性总结、最佳实践、效能分析）的CSM工作，都有一个共同的特征——我们陪着HR在企业内部一起发声！

发声：并不是指不顾组织环境与企业特点单纯直接的向他人说出自己的想法。它确切的含义是指：充分详实地了解组织特性；以终为始，积极设法改善境况；向你的上司或老板表达你的工作想法并获取支持的一系列的想法与行动。

陌生产生轻视

我们服务多年的一家世界500强保险集团，他们有着较为完善的人才管理体系，国企的组织特性，也让他们的人才管理工作具有既定的流程规范。而此次通过对集团三个层级员工的将胜任能力、潜质与绩效的人才数据进行盘点并纳入人才档案，同时通过人才校准会的形式，促动业务部门管理者用一个全新的视角来评价员工，了解员工的优势与短板，优化团队配置，描摹该集团三个层级的人才画像，这对一个具有成熟管理体系的集团化企业来讲，无疑是人才管理手段的创新。

该项目的负责人X老师与北森的项目团队将项目流程做了细致的规划，从项目执行到结果展现的4个多月里，我们积极参与其中，在每一个关键节点协助项目组完成了大量的宣导工作，而宣导过程中也采用了很多新的沟通工具与渠道。

例如，项目启动会-微课堂，培训前宣导-H5，培训回顾-H5，报告解读与自我发展专家答疑—微信群等。其中，项目负责人X老师的一个小细节让我们印象深刻。她将培训的开场前与课程间隙的背景音乐定为《未来》，3天培训过程中反复播放，同时在培训回顾的H5页面中也延续了这一背景音乐，她说：“我就需要这样的重复，让音乐与人才盘点内容、人才评估技术及报告解读的内容产生链接，让学员们每每听到这个音乐都能够回忆起学习中的点滴！”
而随着我们工作的深入，我们也了解到，通过此次项目很多业务部门管理者都有了识人用人的新理念，并愿意在平时的工作中尝试利用人才报告结果。2016年底，X老师欣喜的发现此次项目的结果，促发了很多业务部门管理者在各自的新年工作规划中，将人才管理相关动作纳入他们的新年工作重点。

她说：“让大象转身是一件极具挑战的事情，很多时候不能硬来，你需要先引起它的注意，并充分让它看得见，让它产生兴趣，然后顺势把它吸引过来，这与做人才管理工作是一样，我需要先让这个用人理念生根发芽，然后才有开花结果的可能！”

和蔼的支持者＆具有批判精神的反对者

当我们在组织内部推行具有变革性质的人才管理项目或工具时，通常最不会去找的就是大Boss或具有批判精神的人，而事实上，他们有时候会是我们最好的支持者。尽管和蔼可亲的人可能会喜欢我们，但他们通常更讨厌冲突。[2]他们渴望取悦他人并保持和谐，这使他们容易退缩，而不是坚定地支持我们。

如果说上一个案例让你看到了，当一件新生事物在企业内部耕种发芽，从陌生到熟悉再到接纳的过程。那么下面这个案例将会带你去思考，在组织内部推行现代人才管理理念与工具的时候，你选择怎样的发声对象！

这是我们服务的一家现代化制造企业，创始人白手起家，经过20年的蓬勃发展，他们为美、欧、日等全球100多个国家，提供了优质的产品和服务。医疗类产品在美国洛杉矶和中国上海设有两大营销中心。近两年的发展中，创始人明确提出了向智能化、高科技型制造业转型的战略目标，这不仅意味着生产基地与产能升级，随之而来的是人才战略与企业发展战略的对接——员工数量翻番，并在未来5年里进行人才结构调整。企业将致力于引进更多知识性员工，本科学历的员工将由17%增长至40%.

该集团的HR负责人Z老师深知，要完成这一系列的升级转型，原有粗放型的人才管理肯定无法支撑业务发展，但是内部人才管理体系几乎为零，日常的HR工作已经让团队应接不暇，搭建体系这么大的事情从何入手呢？创始人虽然对人力资源工作极为重视，但目前企业用的最多的人才管理工具——360行为评估在内部推行起来也是阻力重重，更别想其他的工具了。

当我们进驻到该企业的时候，他们正与北森合作第一期线上360项目。Z老师说虽然360项目从线下搬到了线上，把HR从大量繁琐的统计工作中解放了出来，但是每季度一次，评价完成后没有相应的反馈与发展工作，于老板而言，他只看到了360行为评估“识别坏人”的功效，坚持推行，但并没有看到因此而产生的负面效应。员工不理解，主管与经理因为害怕360评分过低影响绩效，于是管理工作干得战战兢兢，而HR部门因为是这个项目的主导者也备受挑战。
面对这样的境况，我们与Z老师的判断一致，如果不能够及时做出改善，360项目在企业内部落地推动的局面将十分严峻，甚至会造成负面效果。我们与HR负责人进行了一次深入的会谈，Z老师认可360行为评估的作用并明确表达了愿意改善的决心，但唯一担心的是如何更新老板对此项目的认知。幸运的是，Z老师对该企业的发展战略、业务与组织特性十分熟悉，我们与他一起以终为始，从目标锚定到项目规划，力图将新一期的360项目结果夯实在企业内部。我们从360行为评估指标选择、作答时间与作答友好度提升、集团与分子公司360项目内部运营规范，360行为评估项目内训等方面做出了详细的优化方案。

我们也及时将这些信息与培训师共享，在原有的培训内容中加入了更具客户化的设计。通过培训让更多的业务部门管理者与员工了解360评估的真实效用：

.全面客观的工作行为评估

.了解企业在相应岗位/层级中倡导的有效工作行为

.自我认知与实际工作行为之间的差异

.团队与组织诊断

.反馈技术辅导

与此同时，我们全程参与了三地的培训，在培训过程中注意收集各分子公司、业务部门以及不同层级的员工对360评估项目的认知、困惑与期待，管理者在企业管理工作中的挑战。此外，我们选取了一个团队的360数据，进行了深入分析，用数据驱动管理视角扩展，洞察组织特性，而基于这些珍贵的企业内部素材，我们促动Z老师将项目过程中的发现与建议汇总，向大Boss做了一次汇报。

汇报的结果出乎我们大家的意料，本来以为最难撬动的创始人，在看到这一系列鲜活的定性与定量分析后，非常有感触。虽然他仍坚持自己对于360评估的看法，但是当他看到Z老师与我们所展现出的分析结果及切实可行的行动建议时，他表示，拓展了他对360评估工具的认知，认同并支持鼓励优秀典范员工及典范行为的相关工作，愿意为360评估后的反馈与培养发展投入人力与物力。更加意想不到的是，创始人主动提出并支持HR部门3年搭建内部人才管理体系的计划。
以终为始

当然，最具效力的发声是以终为始，这个最有代表性的就是2016年中国人才管理典范企业评选中，网易《我是网红》的校招案例，他们以终为始，以塑造企业雇主形象，主动吸引更优秀的学生达成招聘为目标，颠覆传统的校招方式，将校园招聘办成了一个颇具话题的事件，其效果远远超过了既定目标。