锐评摘要：对于中国当下成功的创新型组织来说，不管是阿里巴巴、华为、海尔还是韩都衣舍，我们可以把握到一个趋势，那些有竞争力的企业的决策机制，都是由原来基本靠最高领导的判断与决策变成了驱动团队、发挥团队智慧的方式。所以在未来，人力资本激励除了物质、利益的激励，更重要的是地位激励，包括合理授权和以相关职能部门倒金字塔结构的组织变革。除了大的战略方向之外，日常一线业务的决策都是由业务团队本身来完成，这方面的放权也会是一种有效的人力资本激励。

阿里巴巴已经取得了巨大成功，为什么还会不停地进行组织变革？而且每年都会进行一次架构调整，每隔几年都会进行一次大范围的组织变革，比如“大中台小前台”模式就是最近一次的大范围组织变革。又是什么让阿里甘愿冒着巨大风险不断进行组织架构的调整和变革？“大中台小前台”组织变革的目的又是什么？有什么可取之处？本文将深入分析。

一、什么是“大中台小前台”模式？

阿里施行“大中台小前台”模式的目的就是为了解决随着企业发展壮大，内部部门日渐臃肿，内容竞争激烈，且公司整体迭代缓慢、灵活性不够的问题。让作为前台的一线业务，就是贴近最终用户/商家的业务部门，包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其他创新业务等更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场；中台集合提炼各个业务条线的共性需求，并将这些打造成组件化的资源/能力包，然后以接口的形式提供给前台个业务部门使用，这样就可以最大限度地避免“重复造轮子”的问题，也对各前台业务形成强力的火力支持，帮助其快速攻占目标。让每一个新的前台业务创新能够真正意义上“站在阿里巴巴这个巨人的肩膀上”，而不用每次开辟一个新业务都像新建一家创业公司那么艰难，甚或更为艰难。

二、阿里架构史和“大中台小前台”模式的由来；

（一）阿里的组织架构史；

阿里几乎每年都会有一次组织架构的调整，每隔几年都会有一次大范围的调整，常规调整不提，几次比较大规模的调整为：

2012年7月23日，阿里巴巴集团对业务架构和组织进行调整，从子公司制调整为事业群制，成立淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云共七个事业群。

2013年1月10日，阿里巴巴集团对业务架构和组织将进行调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。新体系由战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）构成。

2015年12月7日，接任CEO第一年，张勇就对阿里进行了战略意义重大的组织架构调整，将当时拥有3万名员工的阿里从传统的树状结构调整为符合移动互联网时代的网状结构。

2015年之前的阿里巴巴把具体业务划分为了9类，并对每一块的业务进行了很明确的细分，共下设25个事业部，分别由9名事业部总裁负责。这时的组织架构是较为传统的树状结构。

2015年经过调整后，阿里巴巴的组织架构不再是传统的树状结构，而变成了网状结构。将之前细分的25个事业部打乱，根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”，统一为业务线提供支持和帮助。

（二）阿里巴巴“大中台小前台”的由来；

关于其起源有两个非官方的版本，这两个版本既没有被阿里承认，也没有否认，有的时候阿里还会拿出来举例：

一个版本是说该模式源自美军的“特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”模式，特种部队（小前台）只有十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，并引导精准打击。而精准打击的导弹往往是从航母舰群（大中台）上发射而出，后方会提供强大的侦查火力后勤支援。

另外一个版本，说是起源于马云在2015年中的一次商务拜访。位于芬兰的赫尔辛基的移动游戏公司Supercell号称是世界上最成功的移动游戏公司。Supercell就是典型的以小团队模式进行游戏开发的公司。每几个员工组成独立的开发团队，称之为cell。团队自己决定做什么样的产品，然后最快的开发推出，观察市场反馈。反馈不好则迅速放弃。通过这样的开发模式，使得Supercell公司开发的游戏占据了游戏榜单的大半江山。而为什么Supercell可以完成这一壮举呢。这是因为Supercell经过六年的时间将游戏开发过程中公共，通用的游戏开发素材，算法做了很好的沉淀，企业的文化也充分鼓励员工进行创新，试错。在多年的游戏研发中，Supercell积累了非常科学的研发方法和体系，构建了一个非常强大的中台。正因为这样，使得今天公司可以支持几个人的小团队在几周时间就能研发一款新的游戏。

三、“大中台小前台”模式详解；

阿里巴巴主要由业务中台和数字中台并肩构成了双中台，并肩扛起了所有前台业务；

（一）业务中台——实现了后端业务资源到前台易用能力的转化。其更多的是对业务的支持，比如客户信息，组织信息、产品信息等，这些都来自某一个系统，且分别支持多个系统的业务。各个系统有相关需求时，需要重新开发。而业务中台的作用就是省去开发，直接从中台获取相关功能。

（二）数据中台——利用获取的各类数据、对数据进行加工，获取分析结果，然后提供给业务中台使用。数据中台的数据来自各业务系统或者数据湖，有源数据、关联数据、加工好的数据（已经整理的主题数据、算法、模型），再提供给业务中台使用。以购物网站的推荐为例，数据中台根据数据提供算法，然后业务中台基于算法的结果，支撑关联推荐。

不同于搜索、社交等系统，电子商务、支付的业务特性决定了必须有很高的稳定性和可靠性。用户在使用搜索引擎时，哪怕丢失了一般的搜索结果可能都没有察觉。但在电商场景下，每一笔订单、每一个状态、每一次支付都不能有丝毫差错。

可以说，阿里巴巴19年的技术发展史也是互联网技术架构的发展史。它以“双11”这个其他企业不具备的大场景为抓手，期间经历了：1、直接在网上买软件；2、使用高大上的“IOE架构”；3、全面拥抱开源与技术自研，产出阿里巴巴技术创新实践；4、通过阿里云对外提供技术服务等阶段。

当初，聚划算业务从提出到上线仅耗时1个半月，投入包括设计、运营和开发10多名员工。后来，阿里巴巴的中台架构上又孵化出了钉钉、飞猪、口碑等一系列创新业务。

此外，借助“双11”场景，数据中台逐渐沉淀出很多过硬的中间件产品，让数据中台从成本中心变成利润中心：企业级分布式应用服务EDAS、分布式数据库DRDS和消息服务MQ，整个构成一个PaaS层，再通过阿里云这个窗口卖给需要的企业，部署到企业自己的机房里，构成专有云；或直接部署到公有云上。传统企业“烟囱式”的IT架构可以通过这个中间PaaS层实现数据的跨部门互通。

阿里中间件首席架构师钟华说，像波司登这种服装企业是使用阿里中间件产品的最小客户，现在合作的更多是像中石化、中建三局、深高速等大企业，给他们讲中台思维。一个趋势是，工程、建设等属于第二产业的大企业客户正快速涌入，从消费互联网延伸到产业互联网。

总之，业务中台与数据中台，相辅相成，互相支撑，一起构建起了战场强大的后方炮火群。

（三）举个例子来看大中台与小前台的运作模式：

战争是残酷的，我们反对战争，战争也不应成为世界的主旋律，但是战争中的一些战略战术运用值得学习借鉴到企业的运营管理中。既然说该模式是源自美军的“特种部队+航母舰群”模式，那就用相关的案例来看，正如《野蛮生长》里的阐述：

现在所有的国家都在增加特种部队，减少常规的海陆空军。特种部队中又着重增加信息战部队和心理战部队。增加之后，它的成本和收益会发生什么变化呢？简单地说就是大后台小前端：70%的钱用来找目标，30%的钱花在直接摧毁目标上。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炮；现在系统的支持力量超强，前端功能全面，特种战士一封e-mail炮兵就开打。部队在哪儿，每个队员的位置，在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。很难想象解决阿富汗塔利班的是仅仅123人的特种部队，三人一组，每组支持系统是5000万美元。三人小组包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家，他们相互了解一点儿对方的领域，在紧急救援、包扎等方面都经过训练。我们来看它的成本收益的变化。过去战争成本主要用在军火、杀伤身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中目标。现在使用巡航导弹，70%的成本在找目标，卫星定位之类的，30%是炸药成本。现在的战争条件下，用于找目标的成本加大，直接针对敌人的费用少了。

这三个人怎么作战呢？北方联盟一开始很怀疑。特种部队的人说你们很快就能看到我们的力量，计划第二天就装备一个团。北方联盟的人都傻了，心说这怎么弄啊！特种战士拿出笔记本电脑，开始输入人员的身高、体重，配备的军装、皮鞋、军帽、枪支……一封e-mail发出，全球的供应链就开始调动。第二天下午，各种物资通过飞机直投下来。装备好之后，北方联盟的人还是走在后面，前面是塔利班军队栖身的山谷。特种部队拿出红外线扫描仪，用“死亡射线”寻觅，锁定目标。假如有400人，他会计算出相应匹配炸弹的数量。炸弹太少杀伤力不够，太多又浪费成本，而且血肉横飞国际影响不好。最后选择一种炸弹，基本能把他们闷死，而且保持尸体完好。这些炸弹所需费用也同时明确计算出来，美国总部根据这些信息核算战争经费。飞机上的哥们儿听着音乐早已等得不耐烦了，收到e-mail，输入参数坐标后开战，几秒钟之后山谷里悄无人声。这几个特种兵在北方联盟军队眼中犹如天兵天将，立即被奉若神明。所以，现代战争成本是精确计算的，前台是全能的，主要靠强大的支持系统，保证有效使用战争资源，战争更加伦理化。

应该说这是资源利用非常高效的方式，专家型的小团队，配合全功能技术顶尖不差钱的大后方，指哪打哪。其实对内部竞争的消除未见得有多大用处，毕竟竞争的不只是业务部门，技术部门也同样。关键在于机动性、效率，为长远考虑，培养出适应这种打法的后方力量，会进入一个良性循环，优化出高品质的后方功能，比能够适应各种场景的多功能全球分布式系统，简单易用、算法模型丰富的推荐、搜索、广告投放、数据分析系统，更别提基本的运维监控平台等，这些技术系统之外，还有公关、法务、市场等全方位支持。这样的平台化东西越多，也就越充实后方力量，前方的精英团队就可以专注于达到目的。

四、模式改革过程中需要克服的问题与优势；

虽然此模式看上去似乎很好，肯定有其值得学习的地方，但是不一定适合所有企业，其运作也需要有一定的前提条件。基于对大量资料的阅读和研究，笔者浅陋之见如下：

（一）阿里“大中台小前台”模式，主要拥有以下四大优势；

1、让业务部门可以集中精力关注市场；

阿里的“大中台小前台”就是将原来分布在各个事业部的那些能够为业务提供基础技术、服务、支持的部门单独拿出来集中到一起平台化，形成“大中台”。统一为重组瘦身后，以业务部门为主要构成，更加灵活的“小前台”提供各项支持和帮助，让前台业务部门更加聚焦市场和业务。这在很大程度上避免了企业内部各部门大而全的臃肿问题，提高组织敏锐度降低成本，是一种资源利用非常高效的方式。全功能技术顶尖不差钱的中台，为前台提供能够适应各种场景的技术支撑，还有公关、法务、市场等全方位支持，让前台的业务团队可以用比之前更少的资源和时间达到目的；

2、驱动团队的力量，为老板“减负”和减少单个人决策风险；

阿里巴巴阿里的“大中台小前台”模式把企业决策权从老板手中下沉到各业务部门手中，特别适合市场节奏变化特别快的创新型大型企业集团：①强化了业务人员对市场的敏感，强化了他们的主导价值，由传统的老板决策变成由业务团队来决策，它倒逼着一线业务人员必须是拥有战略思考决策能力的精兵强将，从而减轻老板的日常决策工作；②该模式的核心是“组织的驱动”，第一前台业务人员有能力把握市场，承担更多的市场和业务的判断职能；第二支持部门员工更加专业和高效，能提供强大的业务支持能力。所以该模式对支持部门和业务部门人员的要求也更高。

3、 促进内部协作；

该模式倒逼着前台业务部门要学会和中台支持部门相互协作，减少了领导之间的沟通协调工作，而阿里的轮岗机制，让前台和中台各部门之间加深了理解和信任，是该目标实现的关键所在；

4、 市场需求传导更准确；

此模式可以在很大程度上避免中台部门因为信息多次传递产生歧义，而做无用功，反过来就要求到中台部门能够满足前台部门的需求，促进了中台部门能够更加了解市场和业务。

（二）阿里在施行“大中台小前台”模式的过程中，也可能会遇到一些需要克服的问题；

1、 企业能不能打破原有的利益机制和传统观念；

企业发展到一定体量，就会形成固定利益机制和运营理念，形成企业的舒适圈。打破固有规则、利益机制、管理理念，走出舒适圈，是阿里成功改革的关键。

2、 企业灵魂人物是否有足够威望和魄力能够平衡各方利益；

阿里巴巴之所以能够顺利推行该模式，就是因为马云在创业之初就不断取得成功的同时，还给团队带来了巨大收获。比如，他将开始盈利的海博翻译社给自己的学生打理，自己孤身一人出来二次创业；离开中国黄页时，将自己拥有的21%的中国黄页股份，全数送给了想要留下来的一起创业的员工。也正是他的慷慨、独特的个人魅力和历次创业都能取得成功，让他在创建阿里时拥有了肯为他卖命的18位核心团队成员追随至今。正是他在阿里绝对的威望和18位核心团队成员的始终支持，才让阿里在改革时，各方利益能够得到平衡，使得该模式顺利推行。

3、 “大中台小前台”对前台的一线作战部队的人员素质要求很高;

就像前文提到的美军前线作战团队是包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成的专家型团队一样。阿里因为已经成功，品牌效应能够吸引全球的顶尖优秀人才为其工作，成为其前台的特种部队，才能让这种模式顺利推行。如果全是杂鱼队伍，中台的火力再强也没用。所以阿里这种模式更加适合那些品牌很强，能够吸引到优秀的人力资本个体为其工作的企业。

4、“大中台小前台”对中台的各项支援能力要求也很高；

里中台拥有足够多的有充分服务意识和业务认知的专业人士，能够为各前台作战部队准确高效的，提供基础作战装备和火力支援等系统的支持力量。

5、 如何解决员工职业规划的困惑；

此模式固然产出高，但打个不恰当的比喻，这就像流水线一样，虽然产量上去了，但是对于员工而言，却得不到全面的发展，也影响自身以后的前途。阿里“大中台小前台”模式推行后，也面临着这样的问题，中台的员工，整个业务成就感其实不强，技术沉淀感比较强，但是一旦到了高P，自身对于全局的思路和掌控能力比较弱，很难找到未来中台的扩展点，因为不了解需求。前端的员工业务成就感比较强，但技术沉淀不够深，业务本身变动比较快，业务价值很难说清楚是技术团队带来的，还是运营和产品带来的。

所以在这里，阿里的轮岗制度起到了关键作用：

在阿里巴巴是全员轮岗，不止针对管理者，员工也经常轮岗，这跟阿里巴巴的文化和业务的发展有很大的关系。比如一个员工或管理者原来在淘宝，在工作一段时间后，支付宝缺人，就可能把他调到支付宝来做了，这有点被动轮岗的意思。

另外，阿里员工也可以主动提出轮岗的要求。在阿里巴巴内部有一个规则，就是在本岗位作满两年的员工，就可以向上级主管提出转岗申请，申请通过后，只要目标岗位的事业部愿意接收，就可以转过去。还有，不管是员工还是管理者，工作满五年后则不需要提出申请，只要目标岗位的事业部愿意接收，就可以转岗，他只需要跟上级打一声招呼就行了，而上级是不能留更不能卡的。

当然，也不是所有岗位都能轮做的。比如让 HR 做技术，或者让行政做财务，这些具有高度专业性的岗位，仍然要招专业人士来从事。通过轮岗，除能够从实践中真正锻炼一个人的能力之外，还可以为一个人的晋升打下很扎实的基础。比如彭蕾，本身是老师出身，也没有 HR 背景，通过不断地做就成了人力领域的专家，然后在 HR 通路上做到了 CPO，接着又跨界做蚂蚁金服的 CEO，这样的轮岗经历使得她对整个集团的经营、文化有非常扎实的、多方位的认识和实践，这当然为晋升打下了基础。

总而言之，阿里“大中台小前台”的模式最核心的功能就是避免官僚化、信息传导拥堵失误、部门墙和业务墙等大企业病，打破了科层制中由老板对事物进行管理和决策的机制，充分调动业务部门和支持部门的主动性。

五、专家点评

人力资本专家、南京大学人力资源产业教授、成功人力资源集团董事长林伟星博士认为：

1、对于中国当下成功的创新型组织来说，不管是阿里巴巴、华为、海尔还是韩都衣舍，我们可以把握到一个趋势，那些有竞争力的企业的决策机制，都是由原来基本靠最高领导的判断与决策变成了驱动团队、发挥团队智慧的方式。所以在未来，人力资本激励除了物质、利益的激励，更重要的是地位激励，包括合理授权和以相关职能部门倒金字塔结构的组织变革。除了大的战略方向之外，日常一线业务的决策都是由业务团队本身来完成，这方面的放权也会是一种有效的人力资本激励；

2、当然，对于大型企业来说，由于人数众多，不能一位强调扁平化和放权。授权的同时，除了基本的企业审计和监察制度保障，团队的个人品德也变得至关重要，不然就会陷入“一管就死，一放就乱”的恶性循环。因此，企业的核心人才选拨也应从比较看重技能要素到更加注重商业伦理、职业道德等品德要素，品德资本与技能一样将成为未来衡量人力资本个体价值的两大核心标准，中国传统德才兼备的用人标准应该重新成为主流；

3、反过来讲，从这些在充分竞争行业佼佼者的发展轨迹来讲，未来的人力资本个体，除了要有团队精神，更重要的也要有极强的主权意识，有主动思考、主动判断和主动创造能力。那些具备自我判断和主动创造能力的人力资本个体将更加受到欢迎。而从人力资本投资来讲，无论是学校教育还是内部培训，都应该注重人力资本个体的主动担当、创造力、判断力等为特征的人力资本精神心理要素培养。因此，除了知识技能和品德资本之外，积极的、富有开拓精神的精神心理要素也将变得至关重要。优质人力资本的评判标准，也将更加趋于全面与合理。(文/丁龙昌 周站）

参考资料

[1]喵小姐萌七.大中台小前端技术平台的发展[EB/OL].简书,2019-01-11.

[2]星级管理.分析：阿里巴巴集团的“大中台 小前台”组织战略[EB/OL].网经社-电子商务研究中心,2019-02-11.

[3]冯仑.野蛮生长[M].中信出版社:北京,2007:084.