程博先生：作为一家央企控股的高科技上市公司，绩效管理体系在我们公司被称为“战略绩效管控工程”，是企业战略、年度经营计划和人力资源薪酬政策及晋升制度的有机链接，是公司企业文化和价值观的最直接的体现，是人力资源开发的重要和焦点内容之一。年终考核作为公司“战略绩效管控工程”的重要一环，在公司全员业绩考核中占据非常重要的作用，可以说是年度的“大考”。
正因为年终考核是年度的“大考”，所以其不同于日常的考核，无论从考核的规模、考核的周期、考核的方式、评价的结果以及结果的运用都等对团队、领导者、员工都有重要的意义，对公司也有重要的价值。其考核结果所显示出的团队、领导者以及个人的绩效状态直接反映了公司年度的绩效管理状态，既是对战略实施效果的反应，也是对年度经营效果的反馈，也是对企业文化、绩效文化的“直接投票”，意义重大。

程博先生：正如列夫•托尔斯泰《安娜•卡列妮娜》开头所说“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”。企业的规模、性质和发展阶段各有不同，所以在年终考核这个工作上会有不同的方式。但是相较绩效管理水平好一些的企业，年终考核流于形式的企业普遍而言，其考核相对简单、粗放、模糊，当然也难以发挥作用。具体原因，认为有几点因素：
第一、年终考核没有与企业的战略发展目标和年度经营目标结合起来。
绩效管理是促进战略发展、年度经营目标实现的有力途径。没有战略目标指导下的绩效政策，没有年度经营目标指导的年终考核，没有战略目标年度分解，没有年度经营目标部门分解、岗位分解的年终考核，最终会流于形式，起不到应有的作用。
第二、绩效改进没有与企业的价值管理和流程再造紧密的结合起来。
人力资源的工作定位基本上要体现三个服务，即“为战略发展服务、为组织变革服务、为员工成长服务”。作为人力资源工作的重要部分，年终考核的绩效改进要紧密的围绕公司的战略，促进企业价值提升，推动流程再造，这样的绩效和年终考核才能始终站在企业发展和变革的主流位置，才能承担起企业合作伙伴的角色。
第三、没有正确区分绩效管理和绩效考核。
企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。只是匆匆的忙完了一番考核，程序性的完成了所有的规定动作，但是对于考核成绩背后的隐藏的真想疏于过问或不做认真的思考，比如：哪些工作做得好？哪些工作做的不好？具体原因又是如何？是制度的还是个体的？。诸如此类，这样的年终考核注定不会好到哪里去。说到这里，就涉及到第四点。
第四、没有认识到年终考核最终目标是为了持续的绩效改进！
当然，无论对团体、对个人，年终考核会涉及到奖金的多少？会涉及到年度的调级和晋升，还涉及到成就感和心理的满足感等，但是对于企业而言，或者说要让企业明确的传递给员工，相对年终考核结果所带来的物质奖励，更应该关注未来的进步、提升和发展。
第五、没有完整的绩效管理体系和科学的、有针对性的绩效考核办法的支持。
绩效管理体系是完整的系统，是公司运营体系的重要一环，也是人力资源工作的核心之一。松散的考核组织、缺失、分散或者单一的制度以及不符合公司各类人员特点的考核方法等等都会造成年终考核的失败。

程博先生：说起年终考核的难点很大程度上也就是上面所谈的导致绩效考核流于形式的原因。简言之，绩效考核的难点在于，如何通过绩效管理促进战略目标和年度经营目标的实现？如何在组织变革中、在企业转型中，在公司价值提升中发挥绩效的作用？如何通过绩效考核确保股东利益和员工受益的责任落实到公司的各级负责人和基层单位，压力传递到各个岗位？如何构建符合公司实际、科学规范的考核体系和机制？如何通过考核切实促进员工绩效的提升，促进公司绩效的进步？这也是年终考核面临的难点。
所谓突破，必须回到人力资源工作的价值本身，必须回归绩效考核的本身，服务于战略，服务于变革，服务于员工，促进员工与企业同步成长。要构建符合战略的科学、规范的绩效体系，而且这个体系要有能力将战略目标转化为个人岗位价值。要有绩效文化的推动和宣传，要有强有力的执行机构的推动，要有独立的申诉机构的监督和调节。这是个系统工程，年终考核必须面对这些问题有所突破。

程博先生：按照公司的绩效管理体系，我们公司的年终考核一般会安排在来年的一月份进行，这样方便对公司绩效、团队绩效和个人绩效进行综合的考核与评价。
作为央企控股的上市公司，我们具有“国有控股、上市公司和高技术企业”三个特点，所以我们的考核既要按照国资委的要求，不断推进全员业绩考核工作；要按照证监会和深交所的要求，以规范化和标准化的观念推动绩效管理工作；同时，还要按照高科技行业的发展方向与要求，不断探索、实践把国内外先进的考核管理方法（如：MBO、BSC、KPI和360度考核等），应用于公司的实际业绩考核管理工作中。通过绩效管理这个人力资源管理体系的“引擎”，带动整个公司在战略层面、管理层面、开发层面的价值提升。通过绩效管理的持续改进，实现公司整体运营管理水平的改进，实现员工专业能力、职业素养与工作业绩的提升，实现公司价值与员工价值的同步成长，为公司战略目标的实现提供坚实的保障。
公司按照法人治理结构，有完备的绩效管理体系，在董事会层面有考核委员会，在公司层面有全员业绩考核委员会，在总部职能部门与二级单位有考核工作组，在三级以下单位有考核小组。按照分层管理的原则，考核对象不同，考核制度和方案不同，考核主体不同。同时，考核与申诉委员会在各个层面单独设立，独立于考核小组工作，公司考核与申诉工作组为公司考核申诉的最高机构。

程博先生：年终考核涉及到三个部分的考核，即：团队、领导和员工三部分的考核，当然这依然要遵循分层考核的原则。也基于同样的原因，考核方式、考核主体和考核办法以及相对应的考核指标不尽相同。这里我简单介绍一下各岗位考核指标如何形成的。
首先要将企业的战略目标、年度经营目标与绩效评价系统结合起来，使企业战略和目标转变为具体的绩效目标和评价指标。随后，公司将战略目标确定以后，对其进行分解，转变为部门及个人的目标，根据目标完成情况对下属进行考核、评估和奖惩。也就是，从构建绩效管理设计的逻辑体系入手，使绩效管理真正体现企业“引擎”的作用，使企业的愿景/目标与组织绩效目标—企业业务绩效KPI库—部门业绩考核指标---个人业绩考核指标—个人绩效计划—绩效的实施—绩效辅导—绩效评价反馈—绩效结果运用形成紧密结合的有机体，促进企业绩效与员工个人绩效的持续改进便与提升，促进公司经营业绩的持续增长，促进公司战略目标的实现。

程博先生：对于业务部门的考核是公司绩效文化的重要体现，但是其受到公司组织构架、产业发展等诸多影响。在我们公司，每年年初公司会与各业务部门负责人签署《全员业绩考核责任书》，其主要根据公司年度经营任务和重点工作下达考核指标。根据法人治理结构，母子公司的考核主体和方式不尽相同。在母公司范围内，各业务部门的考核主体、考核方式基本一致，但是其考核指标会根据战略目标、产业发展以及年度任务情况不尽相同。比如一个刚起步的业务部门和一个稳步发展的业务部门，一个新兴的业务单元和一个传统的业务单元的考核就会有很大的不同。普遍而言，在一个集团公司，不同业务部门的考核是一个复杂的事情。

程博先生：年终考核结果的运用在绩效管控体系中有明确的描述。对团队而言，年终考核结果影响到其团队当年奖金包、推优名额等，也影响到下一年度包括预算、人员规模、薪酬总额等资源的优先配置；就领导而言，不仅涉及其年终奖金，也涉及到任期评价等方面；就员工个人而言，涉及到其是否具有被推选为优秀员工的资格，是否可在来年进行调级或加薪，当然也影响到当年的奖金。总之，在公司年终绩效考核影响的方面比较多，所以关注也比较多，需要认真对待、科学考核、规范操作。

程博先生：谢谢！时间太短，不能做详尽说明。以上是我不成熟的看法，希望大家批评指正。对于绩效管理一直以来是人力资源管理工作的焦点和难点之一。我印象很深，1998年教育部学科改革，本科的劳动经济专业很多才转为人力资源管理和社会保障专业，当年全国有30多所学校开设了此类专业，等到了2002年，全国有300多所学校开设了这个专业。也就是说10年前中国的人力资源管理才刚刚起步和发展，到现在，已形成已经如火如荼之势了。但是总的来说，我们通过学习，在理论知识的掌握上，在实际能力的提高上已经有了很大的进步，但是，我们还是相对缺乏对管理工具深刻的认识和使用，尤其是西方的人力资源理论和工具与中国的文化的结合，西方心理学的最新理论和国内工商学院派的人力资源管理的结合都是要努力的方向。 【详细】