愿景驱动与危机感驱动，哪个力量更大？

是对未来愿景的向往更能激励人，还是对生存压力的恐惧更能鞭策人？

 

是破釜成舟、背水一战更能激发潜能，还是星辰大海、牛奶与蜜更能召唤能量？

 

最近刚刚帮一家快速发展的新经济公司做了一次组织策略工作坊，引发了我很多关于上述问题的思考。

 

这家公司在行业中已经占据一席之地，并在某些方面有明显领先优势。借着外部大环境的好时机，公司过去一年的整体业绩还不错，在资本市场上刚刚实现了一个大的跨越，员工的士气状态很不错。但与此同时，这个行业已是个红海市场，野蛮竞争者越来越多，公司依然面临着诸多挑战，甚至是生存的威胁。通过高管团队的深度汇谈，我们复盘了业务结果和挑战，澄清了新的业务战略，共识了组织能力和文化中的机会点。有些机会点，如果现在不做介入和改变，可能会对业务发展造成重大威胁。

 

在讨论应对措施的时候，就有高管提出，今天讨论的这些问题，不能和员工那么直白的沟通，需要过滤之后，逐步传导到组织中，要不然会让员工对公司发展的信心产生动摇，影响员工稳定性和业务结果。

 

我非常理解这位高管的想法和难处。同时我也在想，碰到这种情况，应该如何处理更为得当？组织的动能到底来源于什么？我们应该基于什么原则，向员工传递什么信息？

 

一个很有意思的现象是，很多活得越好的公司，反倒危机感越重，对员工的沟通非常直白，恨不得把员工对公司的信心往地上狠狠摩擦。比如华为，任正非是一个永远的危机意识者，他的观点是唯有惶恐者方能生存。一部华为发展史，就是一部“危机管理史”，一部“自我批判史”。在任正非的很多讲话和采访中，以及关于华为的书籍里都处处渗透着华为特色的危机感，《华为的红旗能打多久》、《华为的冬天》、《下一个倒下的是不是华为》等等。

 

与此相反的，另外一些公司会特别注重愿景，以及员工对美好未来的向往。这在各大年会的主题中就可见一斑：“继往开来，扬帆启航”、“同心同行，共创未来”、“超越梦想，再创辉煌”…… 很多创始人/一号位更愿意把自信而从容的一面展现在员工面前（在高管团队面前不一定），向组织呈现一种一切尽在掌握之中，公司未来前景一片大好的美好画卷。

 

愿景还是危机感，到底哪种方式更可取呢？

 

我认为，无论是描绘愿景蓝图还是制造危机感，真正决定其是否有效的底层因素是员工对创始人及高管团队的信任感，而不是传递出来的信息本身。

 

很多创始人刚开始创业的时候只能吸引3F团队（Family、 Friends、 Fools）和自己一起创业，是因为3F们从内心信任他/她，愿意跟着他/她从无到有一起打拼。任正非天天喊着冬天来了狼来了，但大部分员工在心里还是坚信公司高管团队能带领大家打硬战，应对挑战和危机的。

 

如果信任感在，无论是天马行空地畅想美好未来，还是暴风骤雨式地宣贯生存危机，都可以成为员工和组织的驱动力。反之，一味描绘美好未来只能成为画饼充饥，一味强调生存危机只能让组织军心涣散。

 

但现实的问题是，信任感也是一个比较主观和模糊的概念，而且创始人和高管们的理解和员工真实的感受又往往会有很大偏差。

 

回到我刚才开始提到的那家公司，回到那个高管的疑虑，我们应该基于什么原则，向员工传递什么样的信息呢？是应该多传递信心和愿景，还是多传递压力和危机感呢？我认为需要综合考虑以下几个要素：

 

 

一般情况下，偏使命型的创始人/一号位更适合制造危机感，用危机感来驱动组织。

 

经历过贫困、三年自然灾害以及文革时期的任正非，生活的磨砺让其内生出了极强的家国情怀和责任感，“活下去”已经成为任正非和华为的基本使命。使命型的创始人/一号位往往更相信天降大任与斯人也，而天地不仁以万物为刍狗，唯有奋斗才能生存。

 

而偏愿景型的创始人/一号位更适合通过共绘愿景的方式来驱动组织。

 

愿景型领导人一般都有“富足心态”，对人生和事业有着清晰的梦想，他们的人生追求是带领团队做成前人没有做过的事，对美好未来的愿景驱动着他/她本人和这个组织勇往直前。如果要人们自愿去做他们从未做过的事情，领导者必须提升追随者的精神境界，给予他们希望，恐惧反倒会促使人们明哲保身、但求无过。

 

回到你们自己的公司，你们可以审视一下，你们的创始人/一号位的个人风格更偏使命型还是愿景型？然后，就可以选择适合创始人/一号位风格的领导及沟通方式，因为只有真正发自内心的东西，才能吸引和感召有着同样理念的人，传递出来才更能赢得员工的信任和追随。

 

 

在业务状态好的时候，反倒可以刻意传递和制造危机意识，着力做一些更长期和有价值的事情。

 

如果外部压力非常大，公司业务遭遇重大挑战，高管团队最重要的是建立全公司的信心和方向感，否则整个公司很容易会陷入混沌状态。

 

这里所说的传递方向感不是糊弄和欺瞒，一味画饼。员工不是傻子，一线员工更能感知到客户的真实反馈和市场的真实水温，粉饰太平只会让他们觉得公司领导离一线业务太远，不懂业务，不识人间真相。更为务实的做法是面对现实，以开放心态审视挑战，和员工进行坦诚地交流，鼓励组织畅想共克时艰之后的美好愿景，积极探索新的突破点，以一个个小的胜利来推进业务的发展，增强组织的信心。

 

回看我们一开始分享的那个案例，在公司整体业绩和士气还不错的时候，高管团队不妨多引导员工居安思危，将公司所面临的潜在威胁和员工沟通，创造一定的危机感，设立项目或者专项机制去打破常规，帮助公司逐步构建长期竞争优势。员工都是成年人，一定的心理按摩是必要的但不能过量。在打了胜战之后，主动直白地沟通问题和威胁，反倒会让员工对创始人/一号位有一种人间清醒，值得跟随的感觉。

 

 

如果你的公司在某个领域是个先行者、头部公司，所探索的方向没有参考案例，高管团队要带领组织进入无人区，那么对美好愿景的憧憬和信心就更为重要。因为相信，所以看见。

 

而如果你所处的行业环境已经是弱肉强食、竞品林立的丛林，而且你们在竞争中只是个后来者和小字辈，或者外部大环境如政策影响的不确定性很大，那就得有意识地在组织中持续制造危机意识，一日三省，防患未然。

 

 

愿景驱动和危机感驱动是否可以兼而有之？

 

当然可以。而且一个健康而有能量的组织必须兼而有之，既有对未来的畅想又有对生存的危机意识。但事实上，组织的气质和人的气质很类似，很难做到双轮均衡驱动，一定是以一个为内核，辅之以另一个。

 

想让组织爆发更大的能量，务实的做法是围绕企业创始人/一号位的个人风格及气质，根据业务特点和组织状态，以及企业在行业中的竞争地位，调配出适合企业自身的驱动模式。

 

人是理性和感性交织的，组织也是如此。破釜成舟、背水一战能够激发求生的巨大潜能；星辰大海、牛奶与蜜也能召唤超越现实的巨大能量。

 

愿景驱动，危机感驱动，总有一款更适合你。自信而又不盲目自信，自我批判而又不自我否定，是更好的组织状态。