CHO与一号位有何差异?怎样的HR更可能上台阶?
作者：房晟陶 梁开广
上周我（房晟陶）写了一篇文章：《缺乏“进攻性”，是HR上不了台阶的普遍原因》。文章发布后，引起了很多人的共鸣。
不过这个观点更多是经验性的、直觉的、定性的。
有没有一些数据可以支持这个观点？CHO与一号位风格有什么差异？怎样的HR更可能上台阶？
我的老朋友，希典咨询的梁开广博士在看了这篇文章之后，从数据层面提供了一些佐证。所以，我就向梁博士提议，我们共同写一篇后续的文章，从数据的角度进一步佐证、解读一下这个问题。
梁博士的希典咨询有一个“工作行为问卷/WBI”测评工具，我从04年左右就开始用，既在企业里用过，也在非营利领域用过，应用的主要场景是辅助招聘。近年来，我也经常将WBI用于高管发展，它是帮助高管提高自我认知的一个很方便、非威胁性的工具。希典咨询在多年的测评服务中积累了很多数据。今天我们就简单分析一下与HR相关的数据。
对比CHO与一号位
我们首先把CHO与一号位做个对比。下图对比的是54个CHO与77个一号位的数据。
通过这个数据对比我们可以发现，一号位在“亲和力”这个大维度大大低于CHO；在“关注细节”、“可靠性”、“遵从规则”、“自我控制”、“情绪自我感知”、“社交性”上也是显著性地低于CHO的，尤其是在“遵从规则”、“可靠性”这两个方面可以说是大大低于CHO的。一号位在所有21个子维度上，只有在“创新性”这个子维度上是明显高于CHO的，在“独立性”这个子维度上是略高于CHO的。
注意，这里评估的不是能力，而是“风格”，或者说是人格特质。
对比三类HR人群
我们再来比较一下三类HR人群的数据：HR专员（123人）、HR经理（514人）、CHO（54人）。
HR专员就是指最基层的HR工作人员，不包括HR主管等初级管理岗位人员。HR经理，是指HR中偏基层管理者。HR经理肯定是一个“管理岗”了，而HR专员里面有大量的操作性人员。HR专员和HR经理这两个人群是相互独立的。
CHO就是HR职能一号位，是高层管理者。CHO的54人数据中排除了人力资源总监/HRD这种HR中高层管理者。所以，CHO与HR经理两个群体也是相互独立的。
HR专员、HR经理、CHO是责任上有明显进阶，同时又没有交叉的三个人群（如果加上主管、HRD/总监、高级经理这些层次，就容易有交叉，比如此公司的HR总监有可能相当于另外一个公司的HR经理）。
从以上三个层级HR的数据对比来看，我们可以观察到以下现象：
从HR专员、到HR经理、到CHO，在“开放性”所有四个子维度上都是明显提高的。我们可以理解为，HR要想上台阶，在“经验开放性”上是必须进一步提高的。或者说，越高级的HR，越对新观点、新人际关系和新环境保持开放的心态、越有创新意识、越能独立决策。
在“亲和力”所有三个子维度上，三个层级基本差不多。这就意味着，高层HR并不需要比中层HR、基层HR具有更高的亲和力。甚至CHO在“交际圆融”这个子维度上还略低于经理和HR专员。
在“外向性”这个大维度上，从HR专员、到HR经理、到CHO，在主导支配性、说服影响、精力这三个子维度上是有明显提高的。但在社交性上三个层级的人员差不多。
在“尽责性”这个大维度上，三个层级在“坚韧性”、“关注细节”、“守时可靠性”上差不多。也就是说，高层HR在这几个方面不需要明显更高。但高层HR要在成就动机和主动性上有更高的倾向。尤其值得注意的是，CHO及HR经理在“遵从规则”这个维度上低于HR专员，在做事上比HR专员更具灵活性。
在“情绪稳定性”这个维度上，HR越到高层，就越自信，对压力的容忍度也要越高。但在“自我控制”和“情绪自我觉察”这两个子维度上，三个层级的人员差不多。
整体上来说，HR人员要想在HR体系内上台阶，在人格特质上应该注意以下几点发现：
外向性维度，主导支配性、说服影响和精力三个子维度越高越好；
经验开放性维度，所有子维度都是越高越好；
亲和力维度，没有证据表明需要提高；
尽责性维度尤其值得注意，成就动机和主动性两个子维度越高越好，但遵从规则子维度不仅不能提高，还要降低（或者说，要更善于打破规则）；
在情绪稳定性维度，要有更高的自信和压力容忍度。
启发和应用
如果把HR专员、HR经理、CHO、一号位放在一起考虑，我们会发现，他们是越来越不“交际圆融”、越来越不“遵从规则”的，但“创新性”、“独立性”是越来越高的。
实际上，这四点放在一起，就可以进一步定义和解读什么是与HR相关的“进攻性”了：更有进攻性的HR，要更愿意去“打破规则”和“创新”，要更有“独立性”，还不能过于追求“亲和力”，尤其是“交际圆融性”。
当然，经验开放性、主导支配性、说服影响、精力、自信、压力容忍度、成就动机、主动性等这些是基本面，随着责任和管理层级的提高一般都是要提高的（或者说，这些方面有优势的人，会更容易做到高层，不仅是HR高层）。
有些人会挑战说，“性格/行为风格”这种东西很难改，知道了这些更有进攻性的特点之后，我又改不了，又能有什么用呢？
我想至少会在以下三个方面能够有所启发和应用：
1）现有HR人员的自我发展。虽然性格/行为风格在短时间内不容易改变，但行为可塑。当一个年轻的HR知道了这些之后，可以更有意识地去理解、训练“打破规则”、“创新”、“独立”这些倾向（至少不去扼杀），而不是南辕北辙的把类似“交际圆融”这种特点作为日常修炼的重点，而且还可以知道在一些重要场合下找到合适的人来补己之短。
2）对于那些想进入HR这个领域的人来说，也可以重新评估一下自己是否适合做HR，尤其是上台阶的HR（比如，有些人觉得自己不够交际圆融就不适合做HR，这种想法就可以变一变）。
3）公司的一号位及高层在选择什么样的人去做HR高层的时候，也可以选得“更准”。
对“工作行为问卷/WBI”
“大五人格”的说明
希典咨询的“工作行为问卷/WBI”共测评五个大维度，21个子维度。这个工具简单易用，20-30分钟就可以线上测评完。“工作行为问卷/WBI”的五个大维度是：外向性；亲和力；开放性；尽责性；情绪稳定性。每个大维度之下一般会有三至六个子维度，比如，外向性这个大维度就会包括社交性、主导支配性、说服影响、精力这四个子维度。除了五大维度，还有两个评估测评可靠性的自我认知子维度。
“工作行为问卷/WBI”这五个大维度可以对应“大五人格”的五个维度。“大五人格”模型是目前心理学界中测量一个人的个性或人格的最主流理论模型，最早由“LewGoldberg”、“RobertR.McCrae和PaulT.Costa”这两组不同的研究学者提出。大量研究证据表明，“大五人格”能预测工作表现、业绩结果、工作满意度、领导有效性以及其他重要的工作行为和态度。目前，市场上绝大多数的个人性格测试工具都是基于“大五人格”这个基本测量模型开发的。当然，不同的测评工具会有不同的应用场景和侧重。“大五人格”中的五个维度是：
外向性/内向性
Extraversion/Introversion
亲和宜人/坏脾气
Agreeableness/Ill-Temperedness
开放性/传统及僵化
OpennesstoExperience/Rigidity
认真负责性/不可靠性Conscientiousness/Undependability
神经质/情绪稳定性
Neuroticism/EmotionalStability
关于来源：首席组织官（ID：COO-STRATEGY），是面向关注“如何建立或迭代组织”增强组织能力的创始人/一把手/CEO和核心领导团队成员，以组织、人才、文化、等相关内容的输出、转化、深度理解加工为载体，致力于成为中国企业组织能力增强的赋能伙伴。
