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训战保障——铁三角的运作机制

chinahrd 2020-11-06 09:07
铁三角并不是一个三权分立,相互制衡的团队架构,而是紧密配合,休戚与共。

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点善君将“铁三角”团队运作机制,作为支持训战项目有效落地的组织保障。铁三角并不是一个三权分立,相互制衡的团队架构,而是紧密配合,休戚与共,聚焦客户需求的共同作战团队。它们的目的只有一个:满足客户需求,达成客户期望。

 

撰文 | 点善君 

中人网点善军团出品

日进一点,日修一善;志同可军,道合乃团

 

早在朝鲜战争中,中国抗美援朝步兵军队充分运用三人攻击小组,在打败美军的进攻中,起到了极大的作用。中央军委军训部将这种战术总结成《三三制战术》,统一印发全军训练。

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在谷歌,为鼓励产品团队的高效协作,推出了“产品三人组”的合作模式。每一个三人组都由UX、项目经理和开发人员各一名组成,对于产品开发而言,这三个岗位的密切协作,才能保证达到最好的效果。

 

一、标杆的力量:华为铁三

华为“铁三角”的组织模式大家都耳熟能详。这种模式最早出现在华为北非地区部的苏丹代表处,2006年8月该代表处竞标一个移动通信网络项目失败,于是代表处复盘分析,总结了以下失败的原因:

1、信息沟通与共享不畅,不同部门各自为战,导致给客户传递的信息、承诺不一致;

2、每个人只关注自己的目标,没有整体协调作战,结果在满足客户需求、解决问题和交付能力都没能达到客户期望;

3、没有主动分析、把握客户深层次的需求和变化,产品和服务体验没有建立起竞争优势,正如客户抱怨的那样:“我们要的不是一张数通网,不是一张核心网,也不是一张交钥匙工程的网,而是一个可以有效运行的电信网!”

 

复盘后,华为苏丹代表处重组了团队,打破原有部门的架构,围绕客户需求,以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心组建一线作战项目团队,主动对接客户、聚焦客户痛点、快速响应和反馈客户的需求。此后,华为逐步完善和夯实“铁三角”运作模式,构建立体的铁三角运作体系,以支持市场的可持续发展,提升客户全生命周期体验,实现企业的高效运营以及可盈利的增长。这就是被大家所知的“铁三角”团队模式

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 "铁三角”团队模式取得了立竿见影的效果,2007年,该代表处成功中标了苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目。2009年,华为进行LTC流程变革(从线索到回款项目流程),并将“铁三角”模式加以完善和推广。

 

聚变训战项目铁三角有效的项目组织形态

训战项目与常规培训项目的日常Battle。比如,在常规培训项目交付过程中,匹配的角色有:客户经理(有些也叫培训顾问)、讲师、助教等,有一些标准化程度非常高的短平快的项目,则只需要讲师和助教,甚至有时连助教都不需要。而聚变训战这种定制化复杂化的长周期项目,要保障其成果的落地与产出,项目团队的构建和职责分工就变得尤为重要。

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聚变训战项目铁三角是指聚变训战项目的交付团队,这种模式是从过去简单的培训服务提供升级到复杂的项目运营交付。包括完整的项目管理全流程,从项目立项、计划、执行到收尾拿到结果,运营过程堪称“王炸组合”。

这里的铁三角团队包括项目经理、专家顾问和执行经理三个角色,这三者需紧密配合、各司其职。
 

1、项目经理|是项目的第一责任人
负责团队组建,目标共识,计划制定和风险管理;过程中聚焦需求,做好阶段成果管理,推进达成项目目标。
能力标准:响应客户需求,凝聚项目团队,风险意识强,结果导向。
2、专家顾问|是项目解决方案的实现者
主要负责项目实施方案的制定,知识输入,团队引导,辅导反馈等等,通常根据项目需要,由多位专家完成以上职责,比如方法论专家负责方法论输入,行业专家负责行业标杆做法输入。
能力标准:根据专家顾问对应角色需要的能力标准不一,比如方法论专家需要对方法论有深入的研究,在讲授方式上引人入胜等。Wuli聚变引导师就需要丰富的工作坊引导经验,灵活的应变能力,较强的抗压能力等等。
3、执行经理|是项目运营的实施第一责任人
负责项目细节落实,包括训前流程的制定、物资制作和准备,训中现场工作坊的跟进,训后实践作业的跟进、学员积分的统计等等。
能力标准:执行经理的工作多而杂,需要思考问题周全、细致,自我调适能力强,结果导向等。

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如果把这三种角色放在游戏里:
项目经理如同游戏里的先手,不仅要carry好整场游戏的节奏,还要把握每一次开团时机,对项目取得有利成果负责;

专家顾问如同队伍里的输出,不断提高对对方的高额伤害,比如专业的法师(方法论专家),比如专业的射手(行业专家),关键时刻要打出暴击伤害(提出直击痛点、行而有效的建议);

执行经理如同辅助,打好各路支援的同时,把控细节,配合其他角色做好服务。

 

四够心法,确保铁三角高效协同

作为项目担当,铁三角团队是否以训战的状态来操作项目,铁三角团队是否注入了训战之魂,是否遵从于知行果的战法,是否关注人事场的阵法,是否在将难事做成,本身就是对参训学员最好的以身示范。

铁三角作为一个整体是确保聚变训战项目交付的保障,如何确保铁三角的高效协同呢?

 

铁三角的角色设置本身要符合四够团队的特征(什么是四够?参阅系列文章第二篇:《训战之魂:四够心法》)。项目经理作为对接外部客户和凝聚内部团队的核心,可以理解为够爱的主体。专家顾问作为解决方案的核心,可以理解为够损的主体。执行经理作为项目落地实施的主体,可以理解为够狠的主体。而三个角色同时聚焦在项目本身,实现项目目标,可以理解为够二的体现。所以通过铁三角团队的角色分工天然的构建了一个高效的团队。

 

点善君重磅爆料:聚变训战项目铁三角的角色,都必须通过中人网内部的认证,方能参与聚变项目交付,确保持证上岗。(结合内部认证的核心内容,中人网已开发出对外公开赋能的项目——《聚变训战项目设计师认证项目》,可以扫描图片二维码链接,详细了解。)

通过三者非常清晰的角色定位和职责分工,加上聚变铁三角交付团队的认证,确保四够的项目团队,把难事做成!

 

点善君的核心观点:

1、有效的项目组织形态,是训战项目成功的关键;

2、铁三角是一个稳固的结构,聚变训战铁三角和华为铁三角等,说明铁三角是被验证的有效的组织形态;

3、铁三角自身能力、配置和有效协同,是训战成功的保障。

 

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