HR3000强谢良鸿：把握源头 才能做好年终激励
chinahrd
2016-11-21 10:39
年终临近，对于企业来说，这是一个敏感的时期，如果一些管理措施尤其是激励措施采用不当，则极易导致年后人才的大量流逝。
年终临近，对于企业来说，这是一个敏感的时期，如果一些管理措施尤其是激励措施采用不当，则极易导致年后人才的大量流逝。但这也是一个论功行赏、激励员工的好时机。如何做好年终激励，是企业HR必须认真思考并做好的一篇大文章。
初衷：做年终激励 到底是为了什么？
实施年终激励的主要目的是为了促进公司经营目标的实现，激励全体员工为实现公司经营目标努力冲刺，提高员工的的积极性，让全体员工关注公司经营业绩，实现公司利益与个人利益挂钩，推动公司业绩的提升。企业对年终激励的目的、期望基本是清晰的，但是很多企业往往呼忽视了员工对年终激励的心理预期，员工希望一年的劳动价值被认可而赋予的物质奖励。公司在制度年终激励方案时应该注意以下几方面：
（1）从员工角度来看，对年终激励也有一种心理预期，而分析员工的心理预期是制订成功的年终激励的核心。不同行业、不同企业、不同层次员工对年终激励的心理预期千差万别，企业要用差异化的眼光去看待员工多样化的心理预期，满足员工物质及心理上的需求，最终才能达到激励的效果。
（2）从公司经营角度来看，年终激励是为了促进公司经营目标的实现。激励员工围绕公司经营目标努力开展工作，并且明确个人目标与公司经营目标的关系，避免年底发奖金时，奖金高的员工不满意，还想要更多，奖金少的员工，更是争得面红耳赤。
（3）从激励的导向来看，年终激励也体现了企业经营者的思路与导向，企业导向什么，就激励什么。在兑现年终激励之前，一定要先确定奖金的发放是否符合当初的导向，是否达到了激励的目的，不要发了奖金却伤了员工的心。
设计：定激励方案 要站在员工的角度
在制订具体激励方案时，要充分考虑到人的动力因素，人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励：“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。在制订年终激励方案时，要从员工角度对“自我动力”和“超我动力”两个层面进行设计。
（1）激励目的。在制订具体的年终激励方案时，首先要明确激励的目的，如果目的是为了激励全体员工完成公司经营目标，应该先梳理完成公司年度经营目标过程的重点和难点工作，对完成重点和难点工作的相关人员、完成成果、完成后的奖励进行明确，建立以经营结果导向的年终激励方案。
（2）激励对象。在制订具体的年终激励方案时，首先要考虑是要确定激励对象，不同的激励对象对公司经营业绩的贡献度、激励的需求都有所不同，需要根据不同的激励对象制订有针对性的激励政策，以此来确保激励的效果。
（3）“赛马”机制。在我公司内部建立了一套“赛马”机制，公司的年终激励与绩效考核结果挂钩，绩效考核结果按“207010法则”进行排名，排名前20%员工，员工的年终奖金都有所上浮，排名后10%的员工年终奖金都有所下调，以排行榜的方式进行排名，让员工与员工之间形在竞争压力，保持团队的活力。
（4）“对赌协议”的应用。“对赌协议”在互联网企业应用广泛，我公司也借鉴了“对赌协议”的做法，例如，公司要在2015年12月31日前完成某项目的交付，但该任务存在较多的难点工作需要解决，为了确保当年能实现项目交付任务，对该项目的项目管理团队制订了单项年终激励方案。项目管理团队按一定比例拿出预发的20万元的年终奖金，公司拿出40万元奖金共形成60万元的奖金池与员工进行“对赌”，如果项目团队按时完成项目交付，60万元奖金归项目管理团队分配，如果未完成项目交付的，项目管理团队年底的年终奖金将按比例扣发，以利益捆绑的方式，推动项目团队完成难度较大的目标。
实施：不同类员工 要有不同的方法
不同的员工有不同的激励需求，要根据不同层级的员工在实现公司经营目标过程中的角色与定位来确定年终激励。对于公司高管，主要以年终奖励与公司年度经营目标完成情况挂钩，中层员工主要体现要对于完成公司经营目标的承担的责任及参与程度进行考核挂钩，一般的员工主要结合工作的执行力与日常表现进行年终前激励。一定要根据员工层级制订有针对性的激励方案，这是确保激励效果的前提条件。
不仅是激励方法，在沟通中更是如此。如果只发奖金而不做沟通，激励的效果会大打折扣，因为很多员工拿到奖金后，不知道为何拿到这些奖金？是多拿了还是少拿了，所以沟通很重要。
年终激励的绩效沟通，也需要根据不同层级、不同结果的员工进行有针对性的沟通，沟通的目标是为了发现差距，寻求突破，鼓舞士气。公司一般按高管、中层干部、基层员工进行分类，高管由总裁负责沟通，主要沟通的内容为年度目标的完成情况、总裁的工作要求、下一步的工作方向。中层干部由直接与总部人力资源部共同沟通，主要沟通的内容为中层干部在实现公司经营目标过程中所承担的角色和定位，培养员工的经营意识，让中层干部主动承担与分解公司的经营目标。一般员工由上级领导进行直接沟通，并形成沟通记录表，帮助员工找出工作差距，制订改进方案，辅助员工成长。
另外，对于在年终激励中表现较好的员工，采用员工座谈会的形式，让公司总裁参与并有针对性的发表讲话，鼓舞员工。对于表现较差的员工，由上级领导进行一对一沟通，并形成下一度绩效改进计划，由公司人力资源部指定专人进行定期跟踪、辅导，实质性的帮助员工成长。
改进：时代不同了 激励方式需要多元化
随着中国经济下行压力持续加大，很多行业的利润下滑，导致激励方式也面临巨大的的挑战，迫使公司的年终激励也发生转变：
（1）由任务驱动到收益驱动转变。以往的激励以完成任务为主要的方式，只要任务完成了，公司一般都会兑现激励承诺，但是在新的市场环境下，每个员工都要以收益为核心，完成公司的经营目标，实现了经营收益，才能获得更多的激励，促进员工围绕经营收益开展工作，倒逼企业提升经营能力。
（2）激励形式的多样化。除传统的激励方式外，例如项目奖金、单项奖励、总裁特别奖等，根据公司的经营目标及面对重点与难点工作，实行激励形式多样化。除了单纯的贷币奖励外，也可以在公派进修，增加授权等方式上增加激励的形式。
（3）激励创新。2014年4月，万科集团推出了合伙人持股计划，也就是事业合伙人机制，将员工的利益与公司的利益长期捆绑，员工主动围绕公司的利益共同努，最终实现利益共享，风险共担。事业合伙人机制也是未来企业经营与管理的一种发展趋势，企业可以去做一些探索与尝试。
小结：把握住源头 才能做好年终激励
要想达到更好的效果，我们就必须要找到年终激励的源头。年终激励本身就是一种导向，体现经营者的思路，公司导向什么，就奖励什么，通过年终的考核与发放，让员工找到人个与公司要求之间的差距，不断改善。
所以，在年初就要让员工了解公司的目标，并且能将公司的总体目标向下分解，明确具体的绩指标，通过年前的锁定目标、锁定责任，锁定结果，为年底“论功行赏”时提供依据，达到通过年终激励的实施，促进公司经营目标实现的目的。
受访者简介：
谢良鸿，武汉大学项目管理硕士，IPTA国际职业培训师，兼任全国房地产经理人联盟地产商学院研究员，曾任中国人力资源协会房地产人才专业委员会副秘书长、AIESEC（国际经济学商学学生联合会）青年领袖导师计划导师、浙江之声《职场江湖》栏目特邀嘉宾、人力资源杂志特约记者。荣获“2015年度中国百强讲师”、“2008年度中国杰出HR经理人”、“2011年度杭州市优秀HR经理人”等荣誉称号。
有10年以上房地产行业中高层管理经验， 参与过多家企业的管理咨询、组织变革、管控体系优化、运营管理升级，了解中小型企业的管理现状和特点，对企业的运营管理模式有深入的研究，在如何有效的结合公司经营目标、提升运营绩效方面有丰富的实践经验。
常驻地：杭州市 联系电话：15257146199 邮箱：china319@163.com
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初衷：做年终激励 到底是为了什么？
实施年终激励的主要目的是为了促进公司经营目标的实现，激励全体员工为实现公司经营目标努力冲刺，提高员工的的积极性，让全体员工关注公司经营业绩，实现公司利益与个人利益挂钩，推动公司业绩的提升。企业对年终激励的目的、期望基本是清晰的，但是很多企业往往呼忽视了员工对年终激励的心理预期，员工希望一年的劳动价值被认可而赋予的物质奖励。公司在制度年终激励方案时应该注意以下几方面：
（1）从员工角度来看，对年终激励也有一种心理预期，而分析员工的心理预期是制订成功的年终激励的核心。不同行业、不同企业、不同层次员工对年终激励的心理预期千差万别，企业要用差异化的眼光去看待员工多样化的心理预期，满足员工物质及心理上的需求，最终才能达到激励的效果。
（2）从公司经营角度来看，年终激励是为了促进公司经营目标的实现。激励员工围绕公司经营目标努力开展工作，并且明确个人目标与公司经营目标的关系，避免年底发奖金时，奖金高的员工不满意，还想要更多，奖金少的员工，更是争得面红耳赤。
（3）从激励的导向来看，年终激励也体现了企业经营者的思路与导向，企业导向什么，就激励什么。在兑现年终激励之前，一定要先确定奖金的发放是否符合当初的导向，是否达到了激励的目的，不要发了奖金却伤了员工的心。
设计：定激励方案 要站在员工的角度
在制订具体激励方案时，要充分考虑到人的动力因素，人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励：“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。在制订年终激励方案时，要从员工角度对“自我动力”和“超我动力”两个层面进行设计。
（1）激励目的。在制订具体的年终激励方案时，首先要明确激励的目的，如果目的是为了激励全体员工完成公司经营目标，应该先梳理完成公司年度经营目标过程的重点和难点工作，对完成重点和难点工作的相关人员、完成成果、完成后的奖励进行明确，建立以经营结果导向的年终激励方案。
（2）激励对象。在制订具体的年终激励方案时，首先要考虑是要确定激励对象，不同的激励对象对公司经营业绩的贡献度、激励的需求都有所不同，需要根据不同的激励对象制订有针对性的激励政策，以此来确保激励的效果。
（3）“赛马”机制。在我公司内部建立了一套“赛马”机制，公司的年终激励与绩效考核结果挂钩，绩效考核结果按“207010法则”进行排名，排名前20%员工，员工的年终奖金都有所上浮，排名后10%的员工年终奖金都有所下调，以排行榜的方式进行排名，让员工与员工之间形在竞争压力，保持团队的活力。
（4）“对赌协议”的应用。“对赌协议”在互联网企业应用广泛，我公司也借鉴了“对赌协议”的做法，例如，公司要在2015年12月31日前完成某项目的交付，但该任务存在较多的难点工作需要解决，为了确保当年能实现项目交付任务，对该项目的项目管理团队制订了单项年终激励方案。项目管理团队按一定比例拿出预发的20万元的年终奖金，公司拿出40万元奖金共形成60万元的奖金池与员工进行“对赌”，如果项目团队按时完成项目交付，60万元奖金归项目管理团队分配，如果未完成项目交付的，项目管理团队年底的年终奖金将按比例扣发，以利益捆绑的方式，推动项目团队完成难度较大的目标。
实施：不同类员工 要有不同的方法
不同的员工有不同的激励需求，要根据不同层级的员工在实现公司经营目标过程中的角色与定位来确定年终激励。对于公司高管，主要以年终奖励与公司年度经营目标完成情况挂钩，中层员工主要体现要对于完成公司经营目标的承担的责任及参与程度进行考核挂钩，一般的员工主要结合工作的执行力与日常表现进行年终前激励。一定要根据员工层级制订有针对性的激励方案，这是确保激励效果的前提条件。
不仅是激励方法，在沟通中更是如此。如果只发奖金而不做沟通，激励的效果会大打折扣，因为很多员工拿到奖金后，不知道为何拿到这些奖金？是多拿了还是少拿了，所以沟通很重要。
年终激励的绩效沟通，也需要根据不同层级、不同结果的员工进行有针对性的沟通，沟通的目标是为了发现差距，寻求突破，鼓舞士气。公司一般按高管、中层干部、基层员工进行分类，高管由总裁负责沟通，主要沟通的内容为年度目标的完成情况、总裁的工作要求、下一步的工作方向。中层干部由直接与总部人力资源部共同沟通，主要沟通的内容为中层干部在实现公司经营目标过程中所承担的角色和定位，培养员工的经营意识，让中层干部主动承担与分解公司的经营目标。一般员工由上级领导进行直接沟通，并形成沟通记录表，帮助员工找出工作差距，制订改进方案，辅助员工成长。
另外，对于在年终激励中表现较好的员工，采用员工座谈会的形式，让公司总裁参与并有针对性的发表讲话，鼓舞员工。对于表现较差的员工，由上级领导进行一对一沟通，并形成下一度绩效改进计划，由公司人力资源部指定专人进行定期跟踪、辅导，实质性的帮助员工成长。
改进：时代不同了 激励方式需要多元化
随着中国经济下行压力持续加大，很多行业的利润下滑，导致激励方式也面临巨大的的挑战，迫使公司的年终激励也发生转变：
（1）由任务驱动到收益驱动转变。以往的激励以完成任务为主要的方式，只要任务完成了，公司一般都会兑现激励承诺，但是在新的市场环境下，每个员工都要以收益为核心，完成公司的经营目标，实现了经营收益，才能获得更多的激励，促进员工围绕经营收益开展工作，倒逼企业提升经营能力。
（2）激励形式的多样化。除传统的激励方式外，例如项目奖金、单项奖励、总裁特别奖等，根据公司的经营目标及面对重点与难点工作，实行激励形式多样化。除了单纯的贷币奖励外，也可以在公派进修，增加授权等方式上增加激励的形式。
（3）激励创新。2014年4月，万科集团推出了合伙人持股计划，也就是事业合伙人机制，将员工的利益与公司的利益长期捆绑，员工主动围绕公司的利益共同努，最终实现利益共享，风险共担。事业合伙人机制也是未来企业经营与管理的一种发展趋势，企业可以去做一些探索与尝试。
小结：把握住源头 才能做好年终激励
要想达到更好的效果，我们就必须要找到年终激励的源头。年终激励本身就是一种导向，体现经营者的思路，公司导向什么，就奖励什么，通过年终的考核与发放，让员工找到人个与公司要求之间的差距，不断改善。
所以，在年初就要让员工了解公司的目标，并且能将公司的总体目标向下分解，明确具体的绩指标，通过年前的锁定目标、锁定责任，锁定结果，为年底“论功行赏”时提供依据，达到通过年终激励的实施，促进公司经营目标实现的目的。
受访者简介：
谢良鸿，武汉大学项目管理硕士，IPTA国际职业培训师，兼任全国房地产经理人联盟地产商学院研究员，曾任中国人力资源协会房地产人才专业委员会副秘书长、AIESEC（国际经济学商学学生联合会）青年领袖导师计划导师、浙江之声《职场江湖》栏目特邀嘉宾、人力资源杂志特约记者。荣获“2015年度中国百强讲师”、“2008年度中国杰出HR经理人”、“2011年度杭州市优秀HR经理人”等荣誉称号。
有10年以上房地产行业中高层管理经验， 参与过多家企业的管理咨询、组织变革、管控体系优化、运营管理升级，了解中小型企业的管理现状和特点，对企业的运营管理模式有深入的研究，在如何有效的结合公司经营目标、提升运营绩效方面有丰富的实践经验。
常驻地：杭州市 联系电话：15257146199 邮箱：china319@163.com
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