专访：绩效工作是个细致活儿 不能一蹴而就

 

前段时间，接到中人网的邀约，希望分享一下在绩效指标制定方面的经验。接到这个话题之后，也思考了很久，绩效工作一直都是HR工作中非常重要的一环，其中精髓，一言难尽。就从一些我觉得做的比较好和需要大家注意的地方来分享一下，希望对大家有所帮助。

 

 

过去几年来，我司绩效管理使用的是MBO+KPI相结合的方式；这么做的主要原因在于在企业的运营过程当中首先能够强调企业目标，其次能够将企业经营战略发展能化为员工的具体行动，通过分层目标逐级传递，有效量化指标，提高绩效运用的可操性；KPI的量化评价考核成本虽然高于定性评价方法，但不会因为信息传递过程中失真而增加成本；通过KPI让经营者的管理思维以用数字说话的习惯，从而降低了定性评价方法的人为影响，能够做到相对的客观、公正和公平。

 

 

确定绩效目标值和权重：首先组织各部门进行培训绩效管理事前宣导，其次分析与罗列各部门关键工作和考核指标，然后根据企业目标筛选确认各项指标，确认指标过程当中要了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，可以量化的指标根据历史数据和市场数据尽量量化，无法量化的指标如工作态度、工作效率、等通常是附表进行定性考核。最后根据工作部门、岗位工作重点设置权重。

 

管控各部门绩效指标及目标值的合理性：首先做好深入一线部门做好工作分析，了解各部门实际情况，收集数据；其次要了解各个岗位的职责是什么，关注重点工作，罗列7项问题，再做筛选；再者要合理取数，要学会看同期数据，特殊因素等影响指标的关键点；最后不要让绩效考核沦为形式。

 

 

首先通过工作分析确定各个职能部门的核心工作职责，进而给予各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化，通过岗位价值、完成情况来评估。不能量化时考虑本岗位工作结果的质量作为目标来衡量该项工作的完成质量，通常用“按时性”来约定计划期限，完成与未完成评定工作效率是否达标。

 

 

首先目标制定要合理，切勿要求过高，压力过大，导致绩效无法进行有效进行。其次要做好绩效宣导，从多角度思考问题，切忌公司领导直管下任务，没有考虑到员工个人期望与绩效考核会出现不一致，而导致绩效考核累死千军。再者要建立有效的监督和系统性，如沟通渠道可以帮助员工理解公司的发展战略，认可制定的绩效指标，实现上下统一。还需要创建合理的环境和数据支持体系，重视管理数字往往比管理人更容易。

 

 

绩效指标设定最大的难点在于个人与企业对于指标理解的不一致性，个人往往会认为绩效考核的目的是处罚，如果绩效宣导做的不好，往往会非常排斥绩效管理工作，因此，绩效管理理念的导入是做好绩效管理工作的首要任务，这个工作要做的非常细致，不能有半点马虎，上下沟通，平行沟通，只有各方面对于绩效目的和绩效指标达成相对一致，绩效管理工作才能有效的开展下去。

 

 

绩效管理是一项非常细致的工作，不可能一蹴而就，在企业的绩效管理工作中，选择适合企业的绩效管理方法，使用适合企业文化的绩效管理工具，设定各方都能够接受的绩效管理指标，都考验着HR负责人的智慧和毅力。HR团队在这个时候不仅仅是绩效管理工作的组织者和执行者，更多的时候承担了企业绩效文化传递者的功能，因此，HR要学会睿智而不是粗暴的处理各方冲突和问题，以达到和实现企业绩效管理的目的和目标。

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