HR3000强王晓磊：指标设定就是一个平衡的过程

受访者：王晓磊，中国人力资源3000强成员

 

在企业绩效管理过程中，考核指标的设定是非常重要的一步，它很大程度上决定着绩效管理最终是否有效。好的指标体系不仅能支撑企业的业绩目标达成，也能更好的激发员工的工作热情。设定能让企业和员工双方共赢的绩效考核指标是HR的重要功课。

 

HR3000强成员王晓磊先生和我们分享了在绩效考核指标设定中一定要注意的几个问题。

 

 

我们采用的是KPI和MBO这两种考核方法。选用的依据是根据不同部门的性质和部门管理的要求来选定，比如说，像一般的行政后勤人事这些单位，可以用MBO的方式，而一些直接性质的部门，销售/生产/配送等，则选用KPI的方式，既有管理类的指标，又有业绩类的指标，还有一些学习成长类的指标。

 

而在考核中主要包括两个方面的指标：一是定量指标（管理指标）；二是定性指标（业绩指标）；和战略挂钩，主要是通过分解公司战略到指标来实现的，比如说销售额指标，相关部门的指标中都会包含有这个指标，但依据不同部门对销售的贡献度不同，所占的比例也不同（贡献度大，关联度紧密的，占比就高，反之就低一些），部门负责人的绩效指标，甚至完全是由战略分解而来的。

 

 

目标值：一是参考历史数据，适当调整；二是根据公司战略发展要求确定目标值；三是根据一些特定的要求确定，比如说某个项目，要求在某个时间点完成，则会依据不同阶段来设定不同的目标值。

 

权重：根据该指标的重要度来确定，一是在公司战略中所占的比重，二是该指标在某部门/某岗位工作中所占的比重，三是一些特殊指标，比如说某个临时性指标，则单独依据重要度来确定。之前的绩效考核中，有一个某体系认证通过的要求，老板非要把它纳入考核中，只得设置一个单独的指标，然后定很高的权重，一票否决。

 

同时，在设定考核指标值的时候，HR一定要从中把握平衡，保证指标数值的合理性。具体来说我们是这样做的：HR部门出考核指标的样板表格，空白表，无指标，只有定量/定性两个区分，但有要求定性指标不得超过30%的总权重。部门负责人与相关岗位人员讨论确定考核指标及目标值，然后返回到HR部门，我们再审核确定，不合理的再次调整，最后确定下来。在实施考核的过程中，根据实际情况，连续三次达不成或是超额完成的，就要变更目标值和权重。对于一些公司战略性的指标，则是采用总经理/HR部门/相关部门三方根据部门对指标的贡献度来确认。

 

 

一是不能太多也不能太少。太多，权重很分散，没有重点;太少了，权重特别集中，导致只注意一些高权重的指标，忽略了一些其它的指标（也可能是很重要的）；

 

二是指标的确定一定要是双方合议通过的。否则达不成一致，指标很难落实；

 

三是在指标实施过程中，一定要注意公平/公正性，避免人情分。可以参考BSC的打分方法，本部门的绩效指标分数，由客户部门来打分；

 

四是指标考评结果出来后，一定要有面谈的过程。绩效考核本身的目的是为了提升绩效，面谈既是绩效考核的一个关键步骤，也是落实指标的很重要的方法。

 

 

遇到的难点来说，无非是部门不知道哪些指标要考核，哪些不考核，权重如何定出来。

 

解决的办法：跟部门负责人一起，从职责/工作本身/期望工作三个方面来一条一条地列出来，先列工作项，有了工作项，抽取指标就容易了，其实这也是一般指标制定的过程。指标抽取出来之后，再按照重要度进行排序，取出一定数量的指标，再对指标进行二次重要度评价，结合指标的难易度就可以确定权重了。在这个过程中，HR部门一定要把握好”度”，既要体现公司的要求和期望，也要体现出个人的工作重点和部门的重点。

 

 

绩效指标的制定，是一个持续的过程，从零开始做绩效的时候，指标的制定很困难，这个过程既考验HR的专业功力，也考验HR对公司业务的理解和对公司战略的把握。制定过程中，一定要坚持公平/公正/公开的基本原则（除了一些敏感数据外），注意平衡好各方面的”利益”，实现公司和个人的双赢，既能够让公司顺利发展，也能够推动员工的个人发展。指标的制定，量化指标占的比例适当大一点，但感性的指标，也是要有的，一方面是给员工一个“想像”的空间，另一方面，这样的指标，也是给员工的上级一个空间，可以用此来调节员工的绩效（小技巧哦，绩效推行是靠部门不是靠咱HR）。

 

 

王晓磊，毕业于湖北长江大学，本科学历，祖籍河南，漂泊广东十余载，从业经历自外资企业始，先后经历过民营企业，民营上市企业，台资企业等不同企业，历任生产技术工程师、生产管理工程师、专职培训师、品质经理、生产经理、HR主管、经理等不同职务，对企业运营中的生产管理、品质管理、HR管理等均有不同程度的实操经验。自进入HR管理行当以来，潜心钻研，多方求教，对HR管理的各个方面均有深入的了解和研究，展望未来，愿为HR事业的发展尽绵薄之力！

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