史为建：善沟通、懂财务的HR才能做好规划

HR3000强史为建先生
 

HR3000强成员史为建先生认为：HR要做好人力资源规划，一定要做到两点：第一点，作为HR来讲，必须做好两个沟通，一个是和总经理沟通，一个是和直线经理沟通；第二点，HR要懂得财务，整个人力资源规划里面就隐含着一个人工成本，这一块要时刻保持住。做到这两点，人力资源的工作就会比较有价值了。

 

 

制定年度人力资源规划最重要的就是了解公司的年度业务目标，然后根据年度业务目标来制定规划，包括在组织架构里面涉及到的职位、职位所需员工数、员工应具备能力的描述等等，这些也是最基本的。

 

人力资源规划在整个人力资源管理活动里起到一个牵引力的作用，是HR工作中必须要做的事情。如果没有一个良好的人力资源规划，对人力资源工作肯定是有影响的。前面说到，我们要根据整个公司的业务目标、业务规划来制定人力资源规划。在这个基础之上把人力资源规划制定出来，比如一些职位的空缺、职位的需求、职位所需的能力清单。接下来可以依据这些规划进行相应的准备，比如在组织员工进行入职培训的时候，可以结合面试的情况和职位的能力清单来开发培训课程，对新员工进行培训。

 

另外，我们每年都会进行人才盘点，盘点我们现有人员的情况。比如说，通过绩效管理，了解现有人员能力的实际情况、工作业绩情况，然后给到他一个评价，最后汇总起来，全国各地同层次、同等级的员工会安排一些培训。如果员工的产品研发能力相对而言是薄弱的，那就会在外面请一些培训讲师来讲讲产品研发能力怎么加强，如何让企业内优秀的技术人员能力转化出来，等等。

 

前面我说的这些工作其实都是围绕人力资源规划来开展的。所以说，人力资源规划有一个牵引的作用。人力资源规划的基础是公司的业务目标、业务方向。

 

 

目前中国的经济发展进入了新的常态，这个意思就是公司的利润空间在逐渐降低。那么作为企业老板，他面临的压力就是如何让公司的利润增加。除了降低成本这个方法之外，还要关注企业外部的一些生存环境的变化。那么从人力资源部来讲，应该注意些什么呢？

 

 

如果说公司的薪酬策略是高薪酬低成本，这本身其实是一个很矛盾的概念。但如果说公司的薪酬比较高，处于行业中等水平以上，那在人才选用、人才保留方面就会起到很重要的作用。但是这里面又有一个低成本，这就要求员工的工作效率是比较高的，即是说，我们需要导入一套科学的绩效管理体系。

 

绩效管理体系本身是立足于企业的商业经营理论，这主要有三个部分：第一个是组织结构的假设；第二个是人才优势的假设；第三个是技术的假设。我们要基于这些情况来进行评估，评估企业产品的技术优势、研发优势、销售优势、市场优势，从而定出我们的销售目标。从这个角度来说，在当前经济形势低迷的情况下，人力资源还是有很多事情是需要去做的。做的过程中关键是要有价值，而不是简单的说招几个人什么的。

 

说到科学的绩效管理体系，我有这么一个观点：绩效管理体系的目的是帮助工公司训练一批有素的员工。那是不是说企业没有绩效管理体系就不能成功呢？肯定不是的。没有绩效管理体系，企业也照样可以成功。也就是说，科学的绩效管理体系不是企业成功的必然条件。但是有了科学的绩效管理体系，公司的员工可以训练有素，在同等条件下，当你和竞争对手企业相互竞争的时候，你的企业就会表现出来很强的优势感。

 

 

另外一个需要考虑的就是要多和直线经理沟通。要沟通他在整个公司运营的方面有什么困难、困惑，比如说产品的质量、工艺的改进等等。这无形中可以引出一些话题，帮助HR了解目前的人才状况、人力资源管理的状况。看看直线部门要不要一些人力资源管理方面的政策：比如说接班人计划怎么样？研发方面工程师够不够？技术人员够不够？特别是在目前经济低迷的情况下，公司人员要精减，但是有用的人不能精减。那怎么样把这些人员保留下来？人力资源部会制定一些什么样的方法、措施、政策？人员保留下来以后他们的工资、成本、要支付多少钱？这些都是可以从沟通中了解到的。

 

然后HR要和市场部总监沟通一下，今年在接产品业务的时候，困难在哪里？各相关部门给的支持度够不够？可能这个部门觉得不够，但是其他部门又觉得够了，那这个时候HR就要和各部门沟通。

 

这样的话，人力资源部的价值就突显了。也就是说要和各个层面、不同部门的人员进行沟通，得出来的一些观点，然后再和董事会、管理层沟通。这样管理层就会根据你的报告调整他的业务方向、业务目标。

 

 

分享一下以前的一些实践经验，以前在做人力资源副总裁的时候，处理这个只考虑这么几个问题：

 

 

第二个问题就是找核心部门负责人沟通，先找市场部，了解今年董事会给他们下达的目标是多少，销售额在各个区域是多少，今年的策略和去年相比是否会发生改变。接下来找研发部，研发是跟着市场走的，HR得了解公司的产品在市场上是否受欢迎。这些都是需要了解的，有可能某个产品公司不做了，那研发这个产品的人员就会涉及到变动，可能需要调岗，不能调岗就要清楚，这不是人员合不合格的问题。这些都是要在人力资源规划里面表明的。

 

第三个问题就是会跟集团的CEO进行交换意见，首先听听他对整个集团的研发、经营、市场、财务、人力资源这些方面的战略是什么样的，他的想法是怎么样的。

 

我们主要就是从这几个方面去梳理的。接下来分享一下以前做人力资源规划的实践：

 

 

 

 

 

 

第一个是跟总经理沟通。每个人的性格是不同的，有些人可能管的很细，有些人可能就不怎么管。遇到管得很细的总经理，如果你不比他更细，那就很难跟他进行合作。而有些总经理的做事情关注的面比较宽、比较广，在很多实际操作方面就不太关注。那作为HR，要每周、每月或者每季把这些人才的信息给到他，感觉他没关注就要提醒他。

 

第二个和直线经理保持良好沟通。在整个人力资源规划执行中，你要去监督人力资源工作有没有开展好，比如这个表格填没填。监督没有问题，但有可能他没填是因为他不懂，还有可能他就没关注HR做的事情，他就想把自己的研发、运营、生产给做好。那么HR就要提供关于他这个部门的一些人才报表，比如说你们中人网推出了一个才报。他的人力资源现状怎么样，提供一些报表给到他，这样在和直线经理的沟通中比较良性，对人力资源规划也是很有用的。

 

第二点，HR要懂得财务。我们整个人力资源规划，规划里面就隐含着一个人工成本，这一块要时刻保持住。

 

做到这几点，人力资源工作就会比较有价值了，在你做规划的时候，直线经理都会主动来找你。

 

 

人力资源规划在整个人力资源管理里面也是比较难做的，因为在做这个的过程中，HR会面临很多挑战，最大的挑战不是说老板支不支持，而是说如果你提供的东西不能够接地气的话（接地气就是刚才说的两个沟通和注重财务），不要谈实施了，在制定的过程中就会做不出来。

 

 

史为建，深圳市易得企业管理咨询公司总裁，广东省人力资源研究会副会长，2014年度广东“最具影响力HR经理人”，中人网中国人力资源3000强成员，中人网、世界经理人、博锐管理在线专栏作家，智通人才连锁集团人力知本研究院荣誉顾问，曾在大型集团企业担任人力资源总监、人力资源及行政总监、人力资源副总裁等高管职务。

 

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