苏宁红孩子张瀛:年度目标清晰才能考出结果

对于企业管理者来说，年终考核与激励是对员工一年的各种工作计划部署进行检查、评价、反馈，可以有效激发员工工作积极性，促进企业发展。今天和大家分享IT互联网企业的年终考核与激励。
 

张瀛女士 苏宁红孩子人力资源管理中心总监
 

苏宁红孩子人力资源管理中心总监、中国人力资源3000强成员张瀛女士认为，要做好年终考核，在年初定目标的时候要清晰，在过程中要关注调整。一开始就没有打好基础，是不可能有好结果的，过程中发现问题不及时修正也是一样。比如说KPI，如果年初定指标的时候就做的导向性差、标准不清晰、目标不客观、数据口径混乱，那到年底的时候也是无法评定出正确的结果。

 

 

我们的年终考核包括绩效评估、履职评估、能力素质评估、职业道德评估。年度考核比季度、月度考核更全面，季度、月度考核更偏重于硬指标和目标管理等过程指标，相对比较具体，而年度考核要考虑得比较全面，因为涉及到整体后续的运营是相对综合的，比如来年规划的参考、员工年度调薪、晋升、人员的配置、能力差距的盘点、年终奖的发放、核心人才的盘点等来说，都是比较综合，也相对复杂。

 

 

KPI就是一切用数据说话，这个在月度、季度、半年度、年度都常用，可以及时的看到业务的核心指标出现的问题，而能力、态度等方面在各月差异不是很大的考核方法，不要考核频次过高。KPI执行时常遇到的情况还是SMART做的不够好，因此说，专业功底是非常重要的，考核指标出来时要去雕琢细节，尤其是在目标制定、数据提取上、计算方式上出现的问题，会影响考核评价，但有时候企业里面会自己蒙圈了，找不到问题所在。

 

经常听到有人说KPI的时候取不到数或者是无法细化到人的身上，这怎么办呢？其实绝大多数公司都不太可能把所有KPI数据都能分配到个人身上，这个不太现实，管理成本也过高了，这个时候我们就会用特殊的方法去做，比如层层递进的考核中心、部门、组，对于同组的个人再看软性考核。

 

从大的方向上来说，企业里有总经理、有HRD，在考核的程序上规范，指标的偏差不会特别大，因此作为人力更需要在考核细节上下功夫，要深入了解业务的来源，包括业务如何运营的，数据是什么口径的等等，同时，财务和人力永远做考核中最好的同伴。

 

 

在测员工能力方面，前期会有一个建模的过程，这个过程要有比较好的方法轮和对业务的敏感性，然后根据模型来评估员工的能力属于哪个等级（分级也是一个相对比较专业的问题）。

 

应用上我比较倾向于从员工的发展来看到测量的结果，这里有两个方面：第一个，在测完之后会分析团队中比较重视的这些人员，他们的能力是在一个什么样的位置上；第二个，会去看测量中他在这个位置上有什么差距，将来我们该给他配备什么样的培训让他更好的发展。要让企业和员工共同发展，人力资源就需要做很多匹配工作、很多培训开发的工作，这部分就是能力方面的测量。结果出来，结合业务的需求和人员能力的需求，可以作为我们来年的培训规划的参考。

 

 

对于一年来企业文化上面的绩效也是需要测量的。怎么去测，有几个方式可以参考。比如说员工敬业度、企业文化，可以稍微取点巧，盖洛普的Q12就不错，比较通用，也不需要验证是否模型有问题，拿来主义。有些企业比较关注实际的情况，比如说很多公司会用考勤来去做评定敬业度的指标，相对来讲，单一的考核比较简单操作，很多创业公司和传统行业会比较偏爱，但Q12等衡量企业氛围和员工敬业度的工具会更加全面，也能够指导后面企业文化、组织发展等的开展方向。

 

 

包括对于人员的管理，尤其是经理级以上的，我们在履职方面会进行一个评估，由上级、平级和下属来评估，权重的建议可以分别占60%、30%、10%。这里面需要说明的一个问题是，为什么下属的评估不要占很大的权重呢，因为下属评估容易倾向过高或者过低的评估上级，不够客观，尤其对于那种或者是强势领导的上级和好好先生的上级，是很难在评分上看到客观的评价的。但是下属评估非常关键，开放式问题填写中常可以发现平时很难看到的一些管理问题，比如他是否能做好团队合作、协作，是否有违规、违纪、甚至于作风、廉政方面的问题的苗头都可以从评估和访谈中能看到一些平时看不到的点。

 

以上作为年度评估中不同评估方式出来的结果，应用的用途也不一样。单纯的绩效考核，主要就是奖金以及阶段性的激励，是跟物质相关的部分。而像履职评估，我们会去结合KPI和一些行为性的表现来综合评定，也会去看企业文化是否合适，有些人可能业绩做的特别好，个人能力也不错，但是他的企业文化价值观可能并不符合，那我们就要考虑是继续使用、暂用、还是尽可能创造各种条件让他更好的融入。还有评估结果直接可以用人才发展规划、组织规划、人力资源规划等等，也可能具体的薪酬、激励、异动等。

 

 

首先，HR要能够充分领悟各种基础的考核工具，这样到了用的时候才能够用的好。对于我们来说，每一种工具都对应不同的操作方式、不同的应用场景。KPI适合考核什么？360度又适合考核什么？结果如何应用？年终奖依据哪个结果？晋升又是依据哪个结果？这些一定要搞清楚，慢慢去学会灵活运用。

 

第二，定目标的时候要清晰。Garbage in , garbage out。如果说考核初期各项的目标、标准等等不够清晰，年终的评估也有办法，就是沟通、再沟通，沟通的重点应该是对事的盘点和对人的发展，大家开放式的提出建设性的意见，形成一些可以全年度重点推进的工作项目。

 

 

专业能力。HR本身应该具备很高的专业素质、驾驭工具和方法的专业能力。

 

了解业务。只有了解业务，非常清晰的了解业务，才能够利用自己的专业做出合用的指标，同时要具备一定的业务敏感性。

 

洞察力。整体的节点控制，抓大放小。整个企业可考核的指标是成百上千的，要从这里面找到这个节点、最重要的或者这个阶段比较重要的。

 

沟通能力和适应能力。这不仅是考核，在所有人力资源工作中，HR都应该具备很强的沟通能力和适应能力。HR在工作的时候要把很多东西整合到一起，很多时候员工都只看自己的一亩三分地，但是等到了公司的层面，都不是单打独斗的，要去整合，会有一些跨部门的共同指标给到他们。这个时候HR要知道怎样把跨部门的指标融合进去并且要让大家理解。

 

那该如何提升这些能力呢？首先，HR不能只把自己当做HR，HR应该去解决业务的问题。不能用HR的角度说是否符合我的专业，不能拿HR的专业去套别人的问题，而是去解决这个问题，只不过恰好用到你的专业。其次，HR应该多方面尝试，书本上得到的知识是没有立体感的。一个考核方式要多岗位的去用，才能知道反馈，多尝试多交流才能提升自我。总之一句话，不懂业务的HR不是好HR。

 

作者简介：

 

张瀛女士，苏宁红孩子人力资源管理中心总监、红孩子管理学院院长。中国人力资源3000强成员，中国人才发展研究院研究员， 2015（首届）中国首席人才官公益培养研修班特邀讲师，北京林业大学实践导师。

 

16年人力资源管理经验， 6年以上集团/总部HRD经验，先后服务与华油燃气、国美电器、百森咨询、掌趣科技、深白天地、苏宁红孩子等企业。历经国企、民营企业、世界500强公司及咨询行业，具有丰富的实践经验和扎实的理论基础。曾服务行业有互联网、移动互联网、零售、能源、制造业、房地产、物业、文化、电信等。

 

多次协助公司完成从无到有的建设/扩张/收购，曾建立12万人以上规模集团公司的管理团队考核、系统考核、全员绩效考核、胜任力模型及核心梯队方案。能够深入理解业务部门并通过组织与人力资源的变革推动业务的创新和组织的发展。

 

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