HRD马同华：规划要接地气 总结要有数据

 

马同华先生

 

老HRD马同华认为：做好人力资源规划与总结有三点要注意：第一、规划要接地气，与企业战略规划对接，结合预算，多沟通协商，达成共识；第二、总结要有数据，不可玩文字游戏，官话少写，或只说成绩，不说问题；第三、规划和总结只是工作的起点和终点，过程管理很重要，人在过程管理中所起到的作用更重要，对人和事全流程管理，才能保证企业战略规划与人力资源规划同步实现。

 

 

目前媒体上有一个很火的名词，叫“供给侧”，企业的年度人力资源规划也是要解决人才需求与供给的矛盾。特别是在新的经济形势下，企业盈利空间变小，人力成本增加，一增一减，企业的战略也会调整。在此情况下，人力资源战略必须与企业战略进行对接，搞清楚企业年度战略是什么，在“人”、“财”、“物”方面的需求是什么，这是制定年度人力资源规划首先要想到的问题；第二步就是预测人力资源需求与供给，了解企业战略在“人”方面的需求后，再盘点企业现有“人”的状况，进行匹配，得出人力需求与供给结果；第三步就是根据匹配结果，制定年度人力资源规划。

 

与战略匹配是人力资源年度规划中最核心的问题，因为人力资源战略规划是企业战略规划的延伸，下面具体看看人力资源规划与企业战略规划是如何匹配的：

 

 

 

在顺境中做年度规划，比较容易，但在不可知的经济形势下做年度规划，确实很难，这种情况下，HR要考虑以下几个方面问题：

 

第一、要考虑员工思想问题，这是首要因素。企业在组织变革与流程再造中，员工的迷茫或流失，会导致规划无法落地，要加强员工凝聚力、向心力等企业文化价值理念的引导，人与文化是企业竞争力的源泉；

 

第二、要考虑企业战略与人力资源战略有效实施，才能保证企业年度战略指标的完成，必须要做好企业绩效与员工绩效的加减法，由显能开发转为潜能开发；

 

第三、要考虑有一支保证战略落地的管理人才团队，使组织调整后，不因团队管理人才缺失而受影响；

 

第四、要考虑人力资源管理服务水平的提升，使招聘及时、培训实用、考核有效、薪资合理、员工满意。

 

同时，我们要知道，人力资源规划不是拍袋就可以的，作为企业HR，在落实人力资源规划方面，我提三点建议：

 

首先，人力资源规划要与企业战略保持高度一致，首先看企业年度战略规划是否确定，有些小型企业，没有战略制定机构，有可能是人力资源部门自已制定，但不管谁规划，都必须建立数据系统，也就是要有2015年每月的实际数据，如果12月份数据还不能出来，可以加权平均，求得2015年平均每月数据，以此作为2016年战略规划的依据，所定战略目标在了解市场的前提下，预判新的一年的战略目标在企业战略研讨会上开会讨论通过。接下来HR们就要分解企业战略目标，制定人力资源规划；

 

第二、选聘合适的人是保证企业战略与人力资源规划均能实现的关键因素，所以在人才发展上要有创新思维，要选拔培养年轻管理人才；

 

第三、人力资源管理系统要灵活调整，保持与企业变革相同的速度，这就要求HR们精通业务，在企业转型中，保持战略目标的一致性。

 

 

接下来谈谈明年现有公司人力资源规划的内容有哪些：

 

第一是组织规划，也就是战略流程规划。我们进行了组织架构的调整，这是根据企业战略规划中，在产品结构、市场渠道及主要管理人员变更等方面调整后，进行的组织架构调整，也就是集团模式下的事业部制管理架构；

 

第二是人力规划，也就是人员流程规划。组织扁平化后，原有几套行政、人力资源、生产计划、设备管理等服务机构，现变成统一管理，需精减人力近20%；

 

第三是业务规划，也就是运营流程规划。对现有人力资源业务模块进行了盘点、分析，由原来的分散招聘、培训、考核，变成集中招聘、培训、考核，标准一致。

 

2016年的年度规划与2015年比，首先是组织架构进行了调整，管理层级减少，管理人员合并精减下沉。其次是对运营流程中的四个指标的调整：一方面是人力资源战略指标调整，特别是人均贡献值指标与2015年有了较大提高；第二方面是人力资源运营指标调整，新增绩效考核目标达成率指标，年内达成100%；第三方面是人力资源成本指标调整，人力成本预算较2015年要降低20%；第四个方面是人力资源业务指标调整，新增企业内部技术职称等级评估，年内完成20%技术人才的职称评级工作，稳定基层员工。

 

 

其实在做年度规划的时候，年终总结的预案已经初步形成，相关数据也收集备案。公司的年终总结，依照惯例，已发文要求各部门提交，根据提交资料汇总分析后，最后形成企业年终总结报告，主要包括以下几个方面内容：第一、企业战略目标完成情况；第二、企业现状分析；第三、问题反思与展望。在工具运用方面，一是绩效考核管理工具，二是ERP数据信息化管理工具的运用。

 

年终总结主要起到两个方面的作用：第一、可以全面评估团队或个人取得的成绩或存在的问题，对个人胜任能力有个客观的评价，以便在人才培训、晋升、岗位调整有依可循；第二、年终总结必须对照年度规划进行，可以指导下年度人力资源规划的制定，及时调整相关考核指标。工作总结是推动下一阶段工作的重要依据，是识别人才的一个重要途径。

 

另外在做年终总结的时候HR要考虑如何体现HR的价值。年终企业经营状况如何，有财务三张报表分析，那么体现HR价值也要靠数据说话，也要有人才三张报表分析：第一、要有人才负债表，即人才资产盘点、人工成本报表分析；第二、要有人才损益表，即人力资本投入产出收益分析；第三、要有人才流量表，即人才发展、流失与补充分析。这些都能从企业指标数据中得到印证。

 

 

总的来说，做好人力资源规划与总结有三点要注意：第一、规划要接地气，与企业战略规划对接，结合预算，多沟通协商，达成共识；第二、总结要有数据，不可玩文字游戏，官话少写，不能只说成绩，不说问题；第三、规划和总结只是工作的起点和终点，过程管理很重要，人在过程管理中所起到的作用更重要，对人和事全流程管理，才能保证企业战略规划与人力资源规划同步实现。

 

 

马同华，组织与人力资源管理专业研究生，杭州市师友计划大学生创业导师，在《人力资源》及《人力资源管理》等专业杂志发表过多篇文章，长期担任人力资源中高层管理职务，拥有丰富的人力资源管理实操经验，是人力资源战略规划落地、人才招聘与发展、人力绩效技术、企业文化建设等专业领域深有心得的实践专家，著有《老HRD手把手教你做绩效考核》。

 

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