张明辉：绩效管理这个话题，可大可小。
小的来说，就是涉及到对人的性价比的判断。比如一个搞行政的员工，公司支付年薪5万，加上社保公积金等其他人工成本2万，在老板看来，公司为其支付的人工成本就是7万以上。那么，老板就要想：这个人干的活有没有值7万？比市场上的是贵了还是便宜了，就好比产品的性能。工作量大小，工作质量，工作进度，工作态度等，就要考核考核。综合起来，就是人才的性价比。
往较大些的说，公司从小作坊变成有一定规模的公司，比如产值1千万以上，人员几十号人以上，老板就管不过来了，就要靠部门经理来代管了。部门经理也要考虑：10件事情，我亲自管4件，其他6件要靠下面的几个人完成。这些人工作量大小如何，工作质量如何，进度如何，费用花的怎样，态度好不好，也要考核考核。这些都可以概括为岗位的考核。
再往大些的说，这些部门经理或副总，业绩如何？老板心里也没有底，总想支付了人工成本后，也要衡量下部门的业绩。这就是部门的考核。
假如岗位的考核，分数不错，部门的考核，分数也不错，可是公司业绩到底如何呢，年终奖多发还是少发，能不能发？老板心里总要盘算下。就要考虑公司的考核了。假如老板的产业是个集团公司，下面有几个产业的子公司或事业部，那对子公司，事业部也就要考核考核了。
从组织架构来看，单一的公司，基本层级也就是公司、部门+岗位。可是，从业务流程来看，很多问题出在流程中，会影响效率，进而影响效益。这就是流程的考核。
公司总是由股东投资的，也许是老板自己，也许是外面的投资公司或基金公司。投资人眼里，企业就是一个西瓜，只看ROI，也就是投资回报率。投资这个产业，这个公司，1元钱，能得到几毛的回报？
所以说，对岗位的考核，是一种人员管理的辅助手段和工具而已。对部门和流程的考核，就涉及到企业运营的部分了。而对公司的考核，就是企业运营的整体。
有本书，叫《绩效改进：消除管理组织图中的空白地带》，就有这样的组织关系图取代常规的组织架构图，可以看到绩效管理的作用，是分层次的，也许是在ROI投资回报率，也许在部门KPI和流程KPI，也许在岗位KPI。
我本人倾向于认为：企业运营，对公司来说就是年度经营计划与预算，从计划，到实施，管控，衡量，改进的循环。从这个意义上，绩效就是企业追求的目标，管理是手段，绩效管理可以说就是企业运营的目的与手段的结合。绩效管理，总是要与经营计划与预算、财务管控、流程管控、作业标准、激励机制等充分结合。

张明辉：有些人总是喜欢说，人是第一生产力。搞好了人，就等于搞好了一切。这种思想的人，往往认为绩效管理就是对人的考核，包括员工、主管、部门经理、副总、总经理等。这就跟盲人摸象，摸到了大象的大腿，但只是一部分而已。如果不涉及到对部门、公司、流程的关系和节点的深入研究，也就找不到生产力的着力点。最多也就是在搞生产关系。
企业是经济体，是以追求利润为目标的，这些利润在营收和费用之间产生，也在各种流程和节点中被损耗。
从系统观点来看，仅仅着眼于人的考核，岗位的考核，只是抓到了影响整个企业运营的效益和效率的一部分而已。按照这样的思想去设计绩效管理体系，想要得到对企业运营整体的改善，结果也就可想而知。
同时，绩效管理有2个层次，设计与实施。在设计上，往往称为绩效管理体系，分公司、部门、岗位的层次。但是，实施，是比设计更复杂的系统工程。我在新书《人力资源总监绩效管理笔记》中，有个实施方法论的观点叫种玉米理论，就是绩效管理系统的实施务必要关注：气候、土壤、农夫、种子的综合，也就是公司氛围、试点部门、HR部门、方案的综合。仅仅停留在体系如何完美，而不会考虑实施的环境和条件，那离成功还有不少距离。

张明辉：很少有一家公司是不考核的。对考核的抱怨，往往来自下面，也就是员工或部门经理。但是就是打乒乓球，总是有个人是发球的，有人是接球的。老板才是绩效管理，或考核的发起人。因为他是投资人。投资下去，资金就要有回报。
绩效管理，不管是本土企业早就采取的承包制，还是计件工资，还是销售提成，都是在明确一种激励机制。这种机制，就是尽量事先明确企业与个人的因果关系，也就是付出与回报的关系。天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。一切入世的管理思想，都源于利益的获得和分配。人的积极性，基本还是要靠收入的刺激。企业，毕竟是利益相关方的集合。只有出世的哲学，才鼓吹"爱"等听上去博大而虚幻的思想。这不适合大多数的企业的现实规律。
绩效管理的导入，会产生经营计划与预算、目标分解、数据、分析。数字管理，是西方公司管理的基本原则。从长远来看，绩效管理的导入，必然将提高企业的数字管理的能力。和企业里各类人员运用数据说话的思维习惯。这有利于企业运营本身。

张明辉：我认为要分阶段。对毫无基础的企业来说，能导入一点是一点。
比如，先搞试点，对岗位进行考核。哪怕工作计划或KPI，跟他的季度绩效工资、年终奖挂钩。只要目标相对合理，数据采集或工作完成情况记录相对合理，能适当拉开奖金的差距，对一般人来说，也是有威慑和诱惑的。这种岗位考核，搞到一定程度就差不多了，过犹不及。目光就要转移，转移到部门KPI，流程KPI的建立和实施。公司效益不错的企业，可以适当引入咨询公司，支付点咨询费，毕竟专业的人做专业的事，咨询公司虽然鱼龙混杂，可是也是有有价值的。
最好能建立KPI指标库，包括部门级KPI、流程级KPI。包括指标、指标定义、目标值等。数据采集也很重要。有资金、有条件的公司，可以上小型的ERP和OA，把营收、成本、费用等实际数据能分类记录。公司KPI也很重要。因为部门KPI、流程KPI，毕竟首先来自公司KPI的分解。这时候，年度经营计划与预算，就要引入实施。
平衡记分卡，对于探讨某个公司的KPI也有帮助。但我认为，不应过多的拘泥于平衡记分卡。因为这个东西，也就是在找方向，解决考什么的问题。但是后续的怎么考、考到什么程度，都还是KPI和数据采集的事情，奖励处罚的事情。
由于企业是利益相关方的组成，老板、管理层、部门经理、员工、包括外部客户、供应商等，都存在各自的利益。而绩效管理，说到底，发起人是老板为主。所以，对其他的利益相关方，必然存在洗脑的过程，也就是培训，讲解政策、逐步变革、把矛盾缩小。

张明辉：首先，不管何种业务类型的企业，只要是企业就都有共性，就是财务数据。包括，营收、成本、费用、回款、利润等。不同之处，就是指标定义时要结合本企业特定业务的术语了。部门，不外乎就是业务部门和职能部门。业务部门，包括营销、研发、技术（工程）等。职能部门，包括办公室、HR、财务等。还有中间性质的供应链（采购，生产，质量等）。这些部门也会有共性和区别。
现在，市面上的考核的书很多了，可以去买书，或去一些网站下载资料，说的通俗点，就是可以抄抄KPI。抄来的东西，复制下、讨论下、修改下，基本框架就有了。虽然可能不是很明白这其中是否全部考核完整、准确了，可是八九不离十了。有个QQTC模型可以参考，也就是数量、质量、时间、成本，有时可以增加个S（满意度或安全）。
部门的考核，也不外乎从数量、质量、时间、成本、满意度、安全等来找方向。当然，需要去做取舍，不是全部都要考。不同阶段考核的重点不同。需要注意的是，数量、质量、时间、成本如何转化提炼为KPI，需要方法。
比如说，采购及时率X=在规定时限内采购的批次/当期下达的采购批次*100%。目标值比如=95%。一般可以有3种方法：A，A-B，A/B。上面说的率，就是A/B。而A-B就是增加额或减少额。A就是绝对额。这里要区分目标、指标、目标值、工作标准。采购及时率95%，就是目标。采购及时率，就是指标KPI。95%，就是目标值。
而工作标准呢，比如大宗采购，规定时限：10天。一般采购，规定时限：3天。这个工作标准，就涉及到业务流程，作业标准。可以参考ISO9000，也就是体系，一般公司都有通过IS0，也就有体系文件，包括手册、流程、作业指导书。这是可以充分借用的。

张明辉：前面说过，企业绩效管理的发起人是老板、投资人。因为他先投了资金下去，资金要回报，所以要采取手段来管控。其他的管理层、总经理、副总、部门经理等，不过是老板的代理人，在代表老板。但基于各自的个人利益，对公司利益（老板）通常有打折扣。越到主管、员工，这种折扣就越厉害。有时不要说推动，反而是抵抗。
如果某个主管、员工将来出去自己创业，当了小老板，他也一样，天然的从抱怨考核到主动发起、要求考核。这是角色和利益使然。
首先，HR是资方和劳方的代表，但更多的时候是资方的代表。拿老板的工资，就要替老板干活，说的好听些，替公司解决问题。对绩效管理体系，HR首先要明白，企业运营本身的促进，利益相关方的利益调整。这是企业政治，要站对立场。队站错了，后面也就无从谈起。
其次，结合组织架构、部门职责、岗位说明书、权责利的结合、业务流程等，初步建立公司绩效管理体系，一般是4级KPI体系，包括公司KPI、部门KPI、岗位KPI、流程KPI。
然后，是借助或配合财务部，把财务报表的数据根据考核政策，进行数据加工，包括营收的定义（剔除部分）、费用的拆分等。还有，借助或配合商务部、生产部等，把各类销售或生产的统计报表的数据，根据考核政策进行数据加工，实现财务报表、统计报表的数据采集。对某些内部服务的工作或部门，要进行满意度考核。HR可以设计满意度问卷，调查方法和实现手段，计算。对考核分数的计算、奖励处罚的挂钩、各种与人事结果挂钩的运用（晋级，降级，劳动合同解除）。
HR将这些东西整合成为制度或文件，或叫考核手册。还要进行培训，讲解。还要修订，解释。方案形成，要经历对当下问题的直觉判断，思路提纲的形成，测算稿，讨论稿，修改稿，定稿。HR，可说是内部咨询顾问的扮演者。HR在公司内部影响力大小，就看你是否在某些关键时刻，人家不清楚，说不明白，而你能说清楚，说明白。
不同的公司，HR的地位高低不同。如果HR地位高，比如副总，那就可以强势，要求部门经理如何如何。如果地位低，比如只是人力资源部经理，而业务部门都是副总、总监，那就要姿态低些，要去配合。

张明辉：首先，我认为还是适用的绩效管理体系更好。适用的，就是最好的。太好的体系，在一个粗放阶段经营与管理的企业内太早推行，估计成功概率不大。这就是匹配性。HR首先要有这个明白的判定。
首先是HR的专业能力。也就是多看书、多买书、多看帖、多下资料，关于各种行业、各种企业、各种部门、各种岗位的KPI考核、目标考核、满意度考核的书，资料看多了，慢慢也就会设计了模仿。不去学习了解，凭空设计是不太容易的。
再次，内部咨询顾问的能力。也就是对业务要有理解。这可以多看看价值链模型，流程分析的书或资料。多跟本公司的业务部门的头头聊天，知道行话和术语，别说外行的话。
然后，要有项目管理的能力。分阶段推行。
最后，就是企业政治的能力。说白了，就是做人的学问，人际关系的能力。如果10个人都反对你，你东西再好，也被否定了。至少应该取得2/3以上的人的支持或不反对。这就需要靠山，需要游说、沟通、讲解。对考核将会涉及到哪些利益相关方的利益切割，也有心里有数。
如果一定要说打造卓越的绩效管理体系，那么请你先选择一个好行业的好公司，也就是卖的产品利润高的，效益好的，能够买的起用得起贵的ERP系统的。因为好的ERP，本身就是结合了好的流程和节点的控制的，也包含了数据采集的能力的。这种平台，就是绩效管理好的基础。这种ERP，也就是依靠围绕年度经营计划与预算，把数字管理贯穿到始终的。这种企业，人才很多，大家都容易领会接受新的思想和管理方法，容易沟通。
卓越的绩效管理体系，一定不是孤立的，一定是整个大盘都比较好的的。各个子系统都好的大系统，HR才能在其中起更好的作用。

张明辉：环境始终在变化，无非是变化快还是慢，大还是小。全球经济一体化，各个行业都在不断变化。有些行业发展很好，势头很猛，有些曾经很好，很风光，然后突然收到宏观调整，萎缩了。有些停滞不前。人们总是习惯于发展，习惯于GDP式的增长。但是动荡、下降、萎缩、搬迁、破产、裁员、并购，这些也时刻在发生。也就是说，再好的绩效管理体系，好比一件很贵的貂皮大衣，冬天时候，穿的真是暖和，觉得值啊，还要想着如何保养。但是到了夏天，也就藏柜子了。
当行业不景气、企业业务萎缩、工厂搬迁、民工逃亡，这时候不要说绩效管理，就是ERP和大量的数据，可能也就消失了、废弃了。要有这种最坏的心理准备。如果这种准备都有了，还有什么不可以迎接呢。计划有变化了，那就调整。调整的步伐有大，小。跟上企业经营的节奏就行。
HR经常喜欢说，HR要拉动或推动经营。我说，HR能够跟上或适当引领半步就可以了。很多时候，是跟不上步伐，与经营的节奏差距太大了，拖后腿太厉害了，老板才下狠心引入咨询公司整顿。美国人采访邓小平，说你长征过草地，那么苦，是怎么过来的。邓小平抽了根烟说：跟着走。

张明辉：我在新书《人力资源总监绩效管理笔记》中，有个尾声，也提到过类似的问题。现在是2012年的年终了，跟2000年前比，这10多年来，中国的绩效管理已经从国有企业的改制，如承包制，走过了刻意模仿欧美企业的阶段了。
1999年前，可能咨询公司卖个概念，就可以赚钱，那时MBA还不普及。后来几年，卖概念不行了，民营公司老板、国有企业高管都读了MBA，你知道的我也知道。这时候咨询公司就开始卖方案、卖制度。现在，咨询公司的方案实施效果如何，很多老板都很关心，有些也有抱怨。这说明，已经进入到体系的设计、到转入实施的效果。
HR也有很多MBA、研究生，进入这个行当多年的这些人开始具备了内部咨询的能力，也就是内部咨询的阶段开始到了。内部咨询顾问，将日常事务与咨询顾问的思维结合，因为了解自己企业的情况，又有咨询判断事情的方法和思路、工具，就能够更好的做好咨询成果的转化，以及根据环境变化作出修订、调整、优化的能力。这对追求实用主义哲学的老板来说，更受认可。因为性价比更高。
未来10年，我想人们不会再光谈组织架构，而会谈业务流程、组织关系图。不会光谈3P、职位分析、绩效考核、薪酬设计这三斧头，而是会利用好KPI，结合平衡计分卡建立起符合本行业、本企业特定的公司、部门、岗位的KPI。会结合ERP、OA、商业分析（报表）进行数据采集、数字管理。会结合企业上市，有更多的股权激励、期权激励等各种变种长期激励方案。会有新劳动法引起的法律风险的防范和取证。会有符合IS0体系审核要求的环节。会有着眼于绩效改进的种种其他方法的结合。这些都会基于计分制。也就是量化考核的完善。也会有积分制等考核与发展的结合。还会有任职资格的引入，尤其对研发、技术、销售人员的晋级通道，采用评分制的方法，将考核与发展挂钩。
中国人在市场经济中逐步成熟，消费观念也成熟，管理领域的消费也成熟了。性价比始终是衡量标准。实用主义还会长期占主导地位。当然了，随着人口红利的减少、民工的回流、新生代民工的娇贵、工厂的搬迁或外移，老一套的克扣工资、交押金、处罚等手段会减少，鼓励式的、弹性的、人性化的政策会增加。但，只要是企业，还是逃不开利润的追逐、利益的分配和调整。矛盾始终存在。发展的好，蛋糕做大，矛盾就少些。发展不好，蛋糕小，矛盾就大。
动物世界中，环境变化引起动物的迁移。人类历史长河中环境的变化、族群地盘的争夺，也导致漫长的迁移。矛盾没有大到搬迁的地步，那还是内部调整。大到无法立足的地步，那就搬迁了。这就超出了绩效管理的范围了。

张明辉：我的其他一些观点，在我的新书《人力资源总监绩效管理笔记》中还有讲述，有兴趣的读者可以翻阅。张明辉著：《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版，书号ISBN978-7-122-15189-6。各地新华书店、当当、京东、亚马逊卓越、化学工业出版社网上书店有售。谢谢关注。【详细】