专访HR3000强江佩南谈员工激励

无论在哪家企业工作，薪酬和福利都是员工关心的问题，日前，有记者了解到，除了五险一金以外，不少中小企业自掏腰包为员工购买商业保险，虽然这只是一种中小企业激励员工的某种方式，但这种方式却也受到不少员工的青睐。

其实激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。今天中人网有幸采访中国旺达集团HRD江佩南先生一起探讨关于激励员工的话题。

江佩南先生
 

个人介绍：

中国旺达集团 人力资源总监

公司介绍：

旺达集团创建于1994年，是一家集研发、制造和营销高压铸铝采暖散热器、铝合金汽车配件、摩托车配件、五金机械工具产品的专业化高新科技和具有自营进出口权资格的大型现代化集团公司。集团总部坐落在驰名中外的中国五金之都——浙江省永康市。占地面积10万多平方米，建筑面积8万多平方米，绿化面积4千多平方米。公司拥有一流标准的现代化绿色环保型生产制造工厂，分布在黄棠、苏溪两个工业区。

以下是采访会文： 

中人网：著名管理顾问尼尔森提出："未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。那么您觉得激励员工更有效率的方法是什么？

江佩南：激励员工应该从两个方面来讲：

第一、社会层面讲。中国在80年代的时候，在日本工业革命的时期，那个时候把人不当一回事，人就是机器的模式，我让你怎么做就怎么做，到现在社会发展到这种程度，实际上，我们追求的是社会化、人性化，包括自发性。比如，我们拿马斯洛需求理论来探讨的时候，已经不仅仅是满足他生存的需求了，更需要的是生活环境变化，思想的变化；要的是生存背后带来的安全和尊重，以及对自己身价值的影响。

那么，如果基于这一点做到有效激励的话，不能简单的理解成从物质上激励、或者是从福利待遇上激励、或者给他荣誉、给他发展空间。企业要考虑自身的效益和处在不同的阶段所能匹配的或者可以做到的激励行为与激励空间，同时要考虑企业处于行业的地位以及当地的社会平均生活水平，企业没有效益的时候谈激励也不现实。如果上述的因素具备，企业应该有效益分享的理念，企业必须有利益共享的理念。如果，员工只管去创造不去有分享理念所带来的成就感，对员工我觉得激励是谈不上的。换句话讲，有也是蜻蜓点水的或者是流于形式。很多企业就有一种错误的认识，他给我打工，我给他工资，还要激励什么呀，不就是涨工资么？可见有些企业的确是缺乏对激励的全面理解。激励不仅仅是一种工具，它更是一种经营思想，甚至说是文化也不为过。

第二，公司要有比较完善的激励机制，，这个机制不是一个制度，如：一个需求制度就是激励，或者一个福利制度就叫激励，不是这样，而是从物质、从精神、从文化从岗位等这些方面全方位进行评价以后，结合企业的实际不同的岗位层级能制定出比较系统的激励机制。而且这种激励机制不是短期的，一定是基于企业中长期战略发展和阶段性目标达成的前提下完成的激励机制。比如年度激励，我认为是符合企业战略需求发展的中长期的激励机制，只有这样的激励机制可能才会对员工的长期稳定性或者说预期共同发展的人才需求链才会有基本的保证。现在有很多企业已经在延伸激励的范围，比如期权激励，股权激励，家属激励，孩子教育激励等各类满足人才需求以及解决人才后顾之忧的多方位立体式的全面激励机制。

所以，什么是有效的激励？基于企业的实际、基于经营理念、效益分享的思想、完善的激励机制，以及该激励机制有没有落实和执行，从这几个方面去进行激励方面才可能做到有效。

中人网：贵公司是如何调动员工积极性的，是否有一套激励机制，请您和大家分享一下？ 

江佩南：我们公司的激励机制是分两个层面。

首先从具体的业务层面上来讲，我们首先做员工不同岗位价值的评估，也就是我们岗位的重要性。其次，企业文化里面它所诠释的利益共享理念是要具备的。另外，我们在员工职务的发展空间、职业生涯的发展，我们有具体的规划和系统的制度；我们分两个层级：一个叫管理轴，一个叫专业轴。所谓的管理轴是从最普通的清洁工开始，一直到最高层的副总裁。那么，专业的是从最基础的技术人员，一直到技术总监。当然这中间会有很多高级技工、中级技工、技术技工。员工内部的发展空间，从企业文化的融入上，我的想法是让员工有一种与企业共同发展的思想，或者说信仰。如果没有信仰跟员工讲大道理，给你企业奉献，这些道理是比较空洞的。我觉得让员工能够融入到这个团队里面来，是从精髓上、从企业文化上来做到员工的价值获取，谈到精神层面的时候，可能还有员工的自尊，包括他的价值观成就感和荣誉感，那这些当然也是通过精神上的激励。我们公司有红旗标兵，先进班组，包括先进团体，包括一些技能大赛等活动。

那么，在激励方面最重要的还有一个，那就是我们对员工有一种自我激励的能力，让员工有一种向正激励的方向发展。因为很多时候员工会有一些消极或者对社会上的影响有负面的情绪。自我激励还有员工沟通能力的培养，以及员工危机感的培养。要有一种危机感，这种危机感不单单是考虑到员工个人的发展，而且要考虑员工如何应对企业共同事业在发展过程遇到困难的一种同甘共苦，众志成城的行为和理念。

所以，激励机制具体包括三个层面，一个是精神层面上的，还有物质层面的。另外，文化方面的。从这三个方面有相应一些制度，企业文化也不用讲了，因为有员工的培训。物质方面会有相应的福利制度，包括一些基础制度、包括员工的晋升、包括技能大赛等。

中人网：那么针对员工的激励，您认为怎么才能做到激励的公平性呢？

江佩南：首先，员工激励机制建立的过程是很关键的，有些企业在制定员工激励的相关制度时，既不能考虑员工的相对合理需求，又不能基于企业实际考虑，更不能兼备企业长远发展的战略思路，这样出来的激励制度要么没有达到激励性要么给员工一种出力不讨好的感受，所谓花钱掷地无声，到头来老板还觉得冤枉。换句话说这种激励制度一定是没有做到充分的调查，而是头脑一热，随手拈来，随便拿出一份所谓的激励制度，与闭门造车没有什么两样，相反，有的企业则是确确实实通过不同层级的激励员工的相对合理的需求来建立一个系统的有效地比较完善的具备前瞻性的激励机制。第二，建立激励机制的时候，机制的合理性、制度的合理性。如果制度不合理的话谈不上了，因为根源就出了问题。所以，我们首先讲制度的合理性。在制度执行过程中，要严格的按照制度的流程或者是激励的规范做，还有一个问题是激励的公平性在于什么，在于激励机制的透明度和能不能结合企业的实际执行。所以，我觉得激励机制应该要做到公平性，首先是公开透明的，其次是合理的激励机制。第三，企业能够承受的范围内，能相对满足不同层级的员工要求的。第四，要做到公平很简单，比如，员工家属的一些支持，包括员工孩子的教育方面的支持、包括员工心理辅导的支持。每一年或半年都做一到两次的员工满意度调查，会有若干个内容的调查，来反馈企业对员工激励的公平性。这样的话，下一个年度或者说下一次激励机制调整与改善的时候，你就有具备的依据了，这样做可能会保持员工的公平性。

中人网：有一些企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。那么您认为形成这种现象的主要原因是什么呢？

江佩南：效果不明显出在哪里？

第一，单纯的把激励看成是一种物质的激励，人对物质的欲望是与生俱来的，但又无法满足员工的这种需求。你如果不去考虑从精神方面、文化方面、思想方面，给他们一种成就感、荣誉感的时候，物质单一的激励实际上是永远无法达到有效性。

第二，不管它是制度也好，实际上有一种盲目性在里面。比如，现在面临着夏季来了，高温费要发放，那你发高温费的时候，就会面临几个实实在在的问题，高温费到底是发成人民币还是发物品，又或者是给员工解决降温的设施。比如，消暑的药品。其实，你可以把他分成两部分，你可以拿出一百块钱给一个岗位，做高温费，甚至你可以把他分解成70加30，员工既拿到了高温费又得到了人性方面的关怀。其实，这种激励复合的激励措施，可能会对员工更有效。你如果给他一百块钱时候，你能不能给我一百五，你能给我一百五的时候，然后，你说能不能给我两百，因为这种事情不能怪员工的。与生俱来的，每一个人都是这样想的。

还有就是管理理念上也有偏颇的时候，他会认为在激励的时候会导致激励的不公平性。如：办公室的人员跟生产一线的人员的高温费是怎么给的问题。在执行过程中，会受管理理念的影响。另外，比如HR对激励机制能不能比较系统的掌握。如果HR不懂的时候，那就人云亦云了，老板怎么说就怎么做了。其实这也是一种福利方面的激励机制，之所以老板花了钱不讨好，没有得到老板预期的效果，实际上，完全在于同样一件事情关键在于怎么去运作，才能达到相应的效果。这种运作是要动脑子的，不是说老板的钱拿来我就花了，花给全体的员工也没有得到好的效果。所以，还是需要系统的运作，这样我们想花一倍钱可能会产生两倍钱，甚至三倍钱的效应。我们在管理方面细节上的问题，你在做激励的时候，你不关注细节，实际上也是出力不讨好的事情。

中人网：最后请您讲一下贵公司是如何注重培养，确保人才链不中断呢？

江佩南：关于人才链不中断应该分两个层面，从基层的人才来讲，目前社会环境的变化和东西部的差距，以及人力成本的上升等我觉得任何一个企业，可能要做长期的人力资源需求的规划，包括企业未来的发展、包括企业的产能、包括企业对市场的预期等。外部的因素就需要与一些基础类、职业类的技校学校合作，包括跟一些劳务派遣的公司去合作，内部的因素就要解决从激励机制上解决员工的长期稳定性的问题。当然，我相信再怎么解决，也会有缺口。

企业对中高人才的缺口主要是招聘，不管通过什么样的渠道，HR人脉资源、专业的网站、猎头公司、微博等。其实最主要的是人才招聘进来，解决短期性缺人的问题。那么，长期性缺人的问题应该是通过培训来解决的。把招聘和培训要作为一个完整的流程来看待。现在很多企业招聘就是招聘，培训就是培训。所以，招聘和培训是一个结合，比如做红娘，我给你们两个介绍，你们两个谈恋爱，你们结了婚以后离不离婚不管我的事情了，是社会的问题，你们家庭的问题，能不能有效经营你们的婚姻。招聘专员把你招聘过来以后，他不去管培训也不去管人员的动态，也不管他在工作岗位中的适应性，包括他对企业和平台的想法的时候，他只管往进招。所以，从源头上把关的时候，我们讲招聘与培训实际上他是源头与人才流失根源的关系，通过培训不断的挖掘有可塑性的可培养性的人才，作为中高层人才的储备这个可能会去避免人才断裂的问题，当然这是从内部解决危机。

别外，我们希望现有的中高层管理人员，要具备教练的能力、具备引导的能力、更要具备培养的意识，现在很多高管在做中管的事情，中管在做基管的事情，基管在做员工的事情，就是角色的定位不够明确，才会导致企业缺乏人才中断的趋势。其实，中层和基层有很多挖掘的人才，为什么我们企业只管去招而不管从内部去培养。为何你培养了就外流了，现在很多的中国留学生为什么要国外去？中国的机制人才流失。当然我们讲的是企业的机制，从另外一个层面，我们的员工要有学习的欲望、学习能力、学习的意识、学以致用。这种情况下，员工才能与企业保持共同发展，能匹配企业发展需求的时候，自然在企业有合理的激励机制的前提下，才会有员工自身发展的机会，这样也是能解决断层人才链的问题。

所以，很多企业里面都会面临，突然一个岗位的人员的流失企业就手足无措了。随便找一个人去顶替这是最可怕的，我们还没见过哪一个两口子离婚了，马上找一个女人来结婚，这是很不现实的。那么，做企业的管理人才的不断档或者说人才链的完整，我觉得应该从这几个方面去做。

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