讨论后的分享——企业大学与人才发展问题
肖广瑞：好，让我们自己给自己最热烈的掌声鼓励一下。各组选派一个代表，哪个组力拔头筹，有没有？好，中联重科的朋友。
中联重科倪仕水先生：谢谢各位。第一，办企业大学究竟有什么意义？我觉得刚才吴总讲得挺好，他提到企业大学，讲了三个方面的使命，但没有一句话是讲的培训，都是讲企业层面需求的。我们做人力资源的有时候会抱怨老板不重视培训工作，那是因为你没有站在战略的角度去考虑，没有站在CEO的角度考虑，所以得不到认可。因此，企业大学应该是为公司战略服务的，为公司的业务发展服务的，不是单纯的大学模式，办好了，超越企业。我觉得这是我们的价值所在，而不是超越企业。
第二，为什么搞企业大学。一个是组织文化的需要，就是说换了一个老板，肯定要换文化，新的老板有新的理念、新的思想，我们要进行培训。战略转型，一个企业要实施新的发展战略，没有上下齐心的话是没办法实行战略转型的。还有就是，业务培训也是企业大学的重点内容之一。
第三，就是企业大学的重点和难点何在。我认为主要是讲师和教材。一般的培训讲师做培训是得不到业务人员的认可的，你讲的东西是得不到认同。但是有业务经验的人员又是业务骨干，你很难把他用来做全职培训。同样的课程，两个老师有两套不一样的讲法，学员也会无所适从，所以我觉得课程开发也是一个重点、难点。
最后讲一个企业大学的动力是什么？在我们公司，因为今年招聘的人比较多，业务发展比较快，今年招了两百多人，招来之后，业务发展的太快了，培训跟不上，后面出现了一些小问题。所以我们现在搞业务强化培训，我们自己遴选了四个内部的业务讲师，有两个是我们的分公司经理，两个是我们的客户经理。这个讲师的标准就是说得非常懂业务，业务能力很强，同时还要求表达能力也很强。后来我们有两个分公司需要换经理，结果是这两个刚刚被选为优秀业务讲师的客户经理被选中出任分公司经理了。在我看来，你自己又懂业务又会讲课，你就是具有管理的潜质。我觉得一线的管理者要既是业务能手，又会讲。所以在我们公司来讲的话，像吴总讲的，我准备把有些业务的负责人选来做培训，这样能开阔他的视野，而且，他有更广阔的职业发展渠道。我觉得把这个结合起来的话，让优秀业务人员通过做培训有收获，这样会有很多的业务人才为我们的培训做出更多的价值，这也是培训的驱动力之一。老板如果觉得培训给我的企业带来了价值，比任何的数量化的指标都更重要。
肖广瑞：谢谢中联重科的倪总，如果你觉得他讲得很优秀，在写上你名字的同时，写上一句话，把你的能量灌输给他。我想听听吴教授给他点评一下。
吴峰：我非常赞同刚才表达的观点，就是企业大学它保持它的战略性，这儿有一个例子，美国威尔德大学，它成立了一个学习委员会，是由总裁、副总裁组成这个学术委员会的，关于企业的一些战略性的问题，不光是学习的问题，都在学习委员会上进行讨论。我们可以看到，它已经把企业大学提升到一个新的高度，就是企业大学的战略性，怎么与企业的发展保持吻合。所以这个观点我非常赞同。
刚才讲到与业务需求保持一致。作为企业大学的校长，或者说是首席运营官，他们重要的职责就是与业务需求保持一致。在书中第二章的要务就是与业务需求保持一致。
另外，企业为什么需要企业大学？我认为除了这三点之外，还有一点，就是说企业大学它另外拓展和品牌的延伸、外在的价值我认为非常重要。这是我补充的一点。
另外说一下我们在座的诸位的角色，学习发展经理人这个角色，我看到这本书上像这样的角色，一般有四种职能，就是刚才这位先生讲的，第一个能力就是业务能力；第二个能力是一种教育者，知道怎么教学；第三个是系统思考者。当一个企业需求或者是绩效有障碍的情况之下，你怎么样变成一套系统的方案，从企业战略的角度提出一些系统的解决方案。第四个定位就是联盟者，作为我们这个角色，怎么跟外在的一些机构和私人进行整合，这是所有首席运营官或者是学习发展经理应该具备的四种能力，所以这四种能力是对在座的一种挑战，我们的角色不是企业单纯的角色，而是多方面的角色。
吴铮：倪总讲得很系统，我们刚才讲到的培训是一个很核心的东西，有没有用？如果你告诉他这个有用的话，是直接你能提升能力，这个东西对你有吸引力，这个东西能解决问题，其实刚才也谈到了，一个是战略转型；一个是文化塑造。如果我们做培训的工作者能够把这一点在老板面前提这个事情，其实我认为这是战略与管理、战略与培训的战略人力资源管理，做到这一点，培训不是我们的事情了，就是老板一把手的事情了。其实刚才谈到讲师，谁来讲，培训师只是引导的角色，更重要的是上老板来讲，他一讲会上瘾，他会把自己的理念贯彻下去，解决问题的目的也就达到了。大概是这些，我觉得讲得很全。
肖广瑞：看看哪一组要紧随其后。有请这一组的这位女士，掌声欢迎。
女：谢谢，我代表我们这一组来跟大家说一下我们今天下午这个培训和讨论的一点小的收获。我也来自长沙，我是威信集团的，跟刚才的中联重科是一个地方。在今天的研谈到了企业的战略定位，因为它决定了企业最终的组织模式。像吉利公司这边的话，是董事长非常的支持建立企业大学，前面吴峰教授也提到了，希望董事长做校长，才能推动企业大学的发展。
另外一个，企业大学的发展是为了达到与企业的目标经营相结合。像前边的中粮的吴总也提到了，怎么样用培训来推动一个企业战略的变革，这个也是给我们公司建立企业大学的时候提供了很好的方法，因为只有这样，你才能更好地跟整个公司的高层达成一个共识。
第三个方面，前面我们Jean Choy教授谈到过的，企业大学的持续发展是怎么来实现企业发展的一个推动，而不是以盈利来体现的，因为前面也提到一个问题，因为这是董事长交给我们学院的一个问题，但是我在实际的操作中有很多的困惑，发现盈利很难。但是今天Jean Choy教授给我一个很好的提议，把我们的方式进行一个打包，向我们的供应商，向我们的商友客户提供我们的课程，我觉得这个方法很好，我回去之后会马上实施的。
以上是我的三个培训收获的一个分享。谢谢大家！
肖广瑞：请两位嘉宾对上述观点进行一下点评。
吴铮：我谈一点吧，我觉得很好。其实很多关键的要点都已经抓住了，最后一点，您谈到收费的问题，有经济压力，你们也得控制费用，得想办法，省钱是好事，但是也会给你们带来压力，因为你们的客户会更挑剔，因为他们出钱了。本质的问题就是老板相信这个培训，如果他提出的目标，我个人觉得他不是单纯的培训，所以他想通过资金方面来改变，所以我估计你那儿挺难的。谢谢。
吴峰：我觉得刚才第三点说的非常正确。企业大学实际上是实现价值的一个过程，我们要考虑企业大学的相对独立性，企业大学决定权掌握在企业当中，这样会导致企业大学不能只考虑到自身的发展，还要考虑到长期的可持续发展。因为企业往往，比如企业出现了金融风暴，这是表达的一种非盈利为中心，但是还是要保持的。
第二个，我们也对企业大学的年薪做了一个调查，比如我们举办了一个学习项目，学习项目之后，顾客回头再跟你保持联系。这个是针对企业大学客户、服务商开展学习项目的，通过这个项目，企业的年薪提高可以提高30%.以前的回头客户跟你联系的就15%左右，通过这个学习项目可能就会提高到45%.所以，我们也不是很支持非盈利化企业这种经济的价值，无法客观出来的。但是有一点可以考虑，比如你在企业内部来进行培训，收入化学习的方式，你通过学习什么课程，花多少钱，用计算机的方式进行实现，跟领导交代一声，办培训班耗费了我们多少金钱，用这种技术的方式，给你提供的这种服务展现出来。这样一年所创造的价值，我觉得应该以技术性的方式来体现。否则的话，账的分析说不清楚。
每个企业的文化不一样，就得通过企业大学的平台来统一企业的文化，像华为大学，我上次听说他们是把一些不称职的员工，放到企业大学里面，如果再不称职，就把他从企业大学解雇。从企业大学解雇，它花的成本不一样，像华为是我不想要你，才把他派到企业大学。
