银行业的人才培养——富国银行及公司执行副总裁何永昌先生演讲

　　Jean  Choy：下面该邀请我们的贝廷博士了，我想调一下顺序，接下来有请一下何永昌博士，因为他时间非常的紧，所以我想先请何永昌先生上台演讲。我们先准备一下他的PPT，我们接下来想简单介绍一下何永昌先生。我认识何先生已经有一段时间了，他是富国银行执行副总裁，五年前，他加入了我们的董事会。之后，他是一个非常有激情的领导，谈到了很多有领导力的问题，这不仅仅是对他的员工，对于供应商，还有合作者来说，他都是一个非常具有激情的人，他在很多的方面实际上都在帮助企业发展人力资源，所以今天他将跟我们谈谈关于领导力，还有他自己对领导力的看法，并且会谈一谈富国银行的经验。接下来我们共同有请何永昌先生。

　　何永昌：很高兴今天有这个机会跟大家分享。在此，谢谢Jean  Choy，还有帕特里克·贝廷先生，我们基本上的原则是在人力资源方面，银行是一个以服务中心的行业，我们把人才开发和培训方面看得非常重要，因为银行业务是靠人，没有其他的，不像我们的制造业，汽车制造业也好，或者其他的制造业也好，有很多可以触摸到的产品。所以，在我们富国银行，我们的员工是我们竞争的优势，在富国银行，我们每一个经理都有他的职责，也是必须要配备他的人力去吸收、发展、保留及激励出最有潜能的员工所组成的一个多元化的团队。最后，我想主要强调一点，我们富国银行的人才管理团队是以人力为基数和指导模式。

　　我们人才管理经营化主要的重点原因是因为我们要吸收最有才的人来工作，有才有能力的人为什么到富国银行来工作呢？这边是列给大家看的这几个重要的因素，是我们银行的财务优势，它非常重要。

　　第二，品牌认知度以及我们银行的声望，这个也非常重要，有人才，还要加入好的银行，好的公司。

　　第三，在我们行业里面，我们的银行必须有金融领域的领导地位。

　　第四，职业发展的前景，在我们银行有长期的职业性发展。

　　第五，我们银行能够提供有效的培训，给他们发展的机会。

　　下一个，大家都知道薪酬奖励，这个不必说了。

　　最后一个，我觉得实际上非常的重要也很关键，很多公司很难不重视的就是社区的支持。在我们银行里面，我们对员工有一个很大的要求，就是每一个员工都要提供每一年多少时间在他的附加工作周遭做一些社区的工作，这非常重要。

　　我刚刚讲到我们富国银行每一个经理都有一个职责去吸收、发展、保留及激励最有潜能的员工，所以我们人才管理这一块儿是作为人才的发展，我们富国银行坚持了几项原则。员工与公司发展必须兼顾公司与个人的效益，不是单方面的，是必须兼顾两方面。

　　第二，发展必须要有一定的成果，看得见；第三个，银行的发展是需要一种有计划性的管理。

　　第四个，学习化的发展我觉得是自己要靠自己管理的，我们银行原则上面是希望员工自己启发，不是被动，不是银行叫你，告诉你你需要学什么，我们希望员工主动学习什么，我在什么地方有缺失，有弱点，我需要学习，我需要发展。同时，我们必须要给员工相对的支持，员工提出要发展，公司不支持的话，这也是得不到我们在人才发展这方面最终的宗旨。

　　第五个，推动发展是学习最重要的环节，我们要去做，不是去讲，原则就在这儿。

　　人才发展在我们富国银行是一个重点的工作，为什么？基本上的原则很简单。当我们认为团队成员拥有发展的机会，他们会更满足或更有生产力，这很重要，他会增加他的生产力跟他工作的效率。

　　第二，心存满足有生产力的员工，在我们的看法是更会达到业务的目标和关心客户，因为我们希望做好客户的工作。这与心存有抱怨的员工和没有生产力的员工是相反的，所以在公司的管理上面，这也是非常重要的。一个不满意的员工，在管理他的同时是很耗费时间和精力和金钱的。

　　最后一个，如果团队成员不被充分授权和适当的发展，我们富国银行坚信，我们银行永远不能通过员工建立一个可以常年持续性的竞争优势，这个非常重要。

　　在人才发展上面，我们有两项最主要的重点。第一个就是70/20/10的法则，我们基本上认为70%在员工的人才发展上面是70%是来自于他在职场的培训跟经验；第二个20%是来自于工作上的指导跟提携；第三个只有10%是真正在教授上课时讲的。所以这是我们在人才发展计划方面关注的一个重点。

　　第二个重点是我们在人才发展这一块儿是以能力为主。所以，我们非常注重员工本身的能力。在能力上面，我们有三个重点要注意的，第一个是延伸优点，他现有的能力，我们必须要激发、开展并善用现有的优点及长处，去利用他，更加在工作上面表现出来；第二个，在他的发展优势方面，比如他有潜能，但是还需要一些培训和训练，实际上还没有发展出来。这是第二个阶段；第三个，我们的重点就是在人才发展当中必须要他对这个工作是不是有直接的关系。

　　我刚才讲到人才吸收、发展、保留及培训。我现在想讲一下保留方面。对公司来说，流失一个人才对银行来讲会是一个沉重的损失，不管在金钱和时间上，因为你还要花很多的精力培养这个人才，如果留不住这个人才来讲对公司是很严重的损失，特别是在高阶层，十年、二十年，他如果跳到另外一个公司的话，对我们银行来说是非常严重的一个问题。所以，在留住人才方面，我们有四个基本的要素。

　　第一，询问团队成员对工作的满意之处。

　　第二，询问团队成员对工作环境的满意之处。

　　第三，倾听团队成员关注事项并采取行动。

　　第四，信守承诺。这个我觉得很重要，你答应要做的事情，你必须要执行，这非常的重要。

　　在留住人才里面，我们相信，团队成员追求一个共同的目标，我这里也列了几项目标，因为时间的原因，我不想每一件的念，但是有几项很关键，我想提一下。第一个，建立与管理层及同事间的双向交流通道。另外想提一下就是最后一个，让员工感觉有被授权，这个很重要。如果员工今天早晨九点到办公室，五点钟下班，没有给他充分的授权，他不会对这个公司有一个非常强的向心力，这是我想提醒各位的。因为你没有给员工充分的授权，他心里的满足心就不高。意思基本上就是说公司重视他，这非常的重要。

　　人才管理也致力于激发员工，这也非常重要，你要怎么去激发员工，我们也认为这有几个关键的条件。第一个，开放性的交流。在中国，通常老板说什么，你就听什么，没有双向的，员工没有机会发问，或者提出他的看法或者是意见，也许他的意见和看法跟上面、上层的看法不见得是一致。所以，我们要求的就是银行里边要树立一个完全是交流开放式的，不是封闭的。第二个，有挑战性的工作与工作环境；第三个，建设性的反馈意见，我们要求我们的员工每个月要有建设性的反馈，他做得好与坏，我们都要及时的辅导；第四个，我上面提到过了，就是所有权与授权，非常的重要；第五个，职业的发展；最后，奖励与认同。他工作好必须要认同，要让他知道，要团队知道，这也非常重要。

　　富国银行的人才管理计划是基于以能力为基础的领导力与模式，我们讲了，能力是看不见的，在富国银行，我们是非常重视每个人的能力，他现在的能力和能力的潜能。因为培养人才管理是富国银行的一个根基。第二个，优秀的领导能够留住人才和对激发员工想象力起到正面和实质的影响力；第三，人才管理计划是富国银行员工同心协力的重要因素与根基。

　　在领导能力里面，我们分五大层面和16种领导能力。第一个，品德。这非常重要，我们把品德放在第一位，在品德上面，我们希望他能够表现高度的正直与诚实，这是非常重要的。第二个，个人的能力。在个人能力上有四种的领导能力我们是要关注的，第一个是专业的技能，这个人分析并解决问题的能力；创新的能力；自我训练与自我发展的能力；第三个，聚焦结果。这个能力是指能够达到结果，替我们银行解决问题，达到他所定的目标。所以，这个人的能力我们要看他有没有结果导向意识。第二，他能够建立更有挑战性的目标，这里的意思是说，也许银行本身给他的目标是增长，比如我们拿今年要吸收多少新的存款，增加存款10%，他可以定目标，他说我认为这个市场给我机会，我可以增加20%，他愿不愿意对他自己和他的团队建立更大的挑战的目标。因为我们尽量强调一个问题就是有挑战性。最后就是采取主动。

　　领导能力第四项就是人际关系，这里面有五项能力是要评估的。他必须要有强而有力及不间断的沟通，如果对一个事情他坚信他是对的，他要有这个能力去沟通，跟上阶层，说服上阶层或者跟他同事之间，他有这个能力；启发与激励他人，使其有更好的表现；建立关系，这个建立关系就是跟同事之间，跟上和下都能够建立友好的人力关系；发展其他人，他能带动其他人，发展其他有效的能力和人才，不是光他自己，不是他自己的团队；最后一个，我们非常重视在我们富国银行的就是合作与团队精神，这个人有没有拼搏的精神。

　　最后一项是领导改革。在领导改革当中有三项能力，发展战略部署能力；第二个，拥护改革；第三个，团队与外界的联接。好比我们今天在这里跟各位探讨人才管理，介绍富国银行人才管理计划，这就是跟外部联接。我们在评估员工潜力和能力的时候，这也是一项非常重要的工作。

　　我刚刚讲的就是介绍一下我们富国银行在人才管理的理念，还有我们必须重视的几项大的方向。第一个就是吸收人才；第二个，发展人才；第三个，保留人才；第四个，激励人才。

　　最后，我想介绍一下我们银行怎么去做能力的评估，我们有一些表格，对个人、对团队我们要有一个有效的方式去实现。我们用了一个美国的模型，这里叫做9表格模型。上面横的是对公司的长期贡献，是说他现在有没有达到我们预期的表现；直的那一栏，他现有的能力，出色、满意、哪些需要改进。比如某某人，我们现在评估他能力的是达到某某程度的时候，我们会用这个表格；他现有的领导能力跟他长期的贡献，如果是属于最右上方的表格的话，那个方块里面，那意思就是说，基本上我们这是一个杰出的人才，我必须要继续发展他；如果说他还没有机会升迁他的话，我们要注意他，怎么继续发展他，怎么样培养这个人才，保留这个人才不让他走掉。如果这个人是左下方方块的话，那就代表一个意思就是说，这个人很可怜，如果他没有潜力，他不能改善的话，不能从左下方移到右上方块的话，我们就要做一个决定，是不是要继续留他下来。

　　好，另外一个能力测评，非常的重要。从候补团队来分析，你要知道候补团队的深度有多强。我来解释一下什么意思，我们的团队有主力跟候补，候补就坐在长板凳上，你要看这个长板凳够不够深，万一主力有人下台的时候，有没有人能够及时地补上来。我们要做一个测评，这个表格就是用来测评候补团队总体的能力够不够深，够不够强。当一个领导人，不管什么层次，他倒下来，病下来，有没有人可以顶替他的位置，我们要储备这些人员。我们就是用这个表格来评估，每一个经理都要知道我们的候补团队它的能力够不够深，我有什么人，我下面的人负责中国市场的业务能够增长，我们及时有什么人可以拉上来。

　　最后，我想简单提一下，因为我们在人才管理上面非常重视。因此，我们跟华盛顿大学也有25年的合作关系，而且我们经常跟詹姆斯。吉姆巴沃讨论怎么帮助发展我们银行，所以我很高兴。在此，谢谢华盛顿大学给我们这个机会来这里介绍我们富国银行管理的方法。我知道，我最后留了一点时间，如果各位有问题要提的话，我尽量给各位解答，谢谢！ 

　　提问：何先生，你好，我想问您一个问题，您刚刚提到的有一个评估，您说评估对公司的长期贡献有三个纬度，因此在您的横轴有一套办法，怎么样评估他对公司的贡献；包括您的纵轴，他目前的工作是满意还是出色，是不是有一套明确的标准，不知道您能不能给我们介绍一下？谢谢。

　　何永昌：简单的说来，还是有的。详细的我要花很长的时间解释。

　　提问：您能不能稍微给我们说一下是从哪几个方面，可以吗？谢谢。

　　何永昌：我想横着来讲好了。长期的贡献，但是要经过长期的观察他实质上的工作表现，我们每年都有考绩的。所以，每一年的成绩都是在电脑档案上面和人事司上面都有详细的记录，不是光看他六个月，一年，而是我们要看他这个人以往的表现如何，然后从他以往的表现，我们可以推算出他未来的表现，潜力有多高。所以，要看什么层次了。你如果说我们银行的行长的话，我们可能要培养这样子类型的人，可能要看他过去几年、十年，不断看他的表现，不断看他的成长。所以，这个答案是很宽泛的，讲一天都讲不完。那要看什么职位、层次和什么样的工作。直的那一栏我刚才讲他的能力，他的能力我已经提到了，五大层面16项能力，这基本是我们考核这一个员工他能力的标准。

　　提问：何先生您好，我想问您一个问题，刚才提到候补团队的事情，我想提问一下，这块儿是对管理者的一个要求，对他考核的一个指标，还是我们人力资源这一块儿部门去做的？

　　何永昌：我这样讲，富国银行在人力这方面，其实不是他们负责的，是有专门一个经理负责的。所以我刚才开始就讲到了，每个经理他都有职责跟必须要去吸收、发展、保留最优秀的员工是我的责任，不是人事的责任，人事司只是帮助我们，我们需要什么样的人才，她帮我们去寻觅，人事司的责任是定人事司的办法，我们有依据整个银行在人事司方面，不管是奖励、员工做事的原则，比如我刚刚讲的人才管理计划，他们会去辨识，但是这是我们的责任。每一个部门的经理的责任。

　　提问：这算每个部门人事考核的指标吗？

　　何永昌：对。因为我来中国很多年我发现，这是跟西方社会很大的区别。为什么这很重要？因为我作为这个部门的经理，不管是IT也好，我需要什么人，我最清楚。因为我是在这个行业里的专业人员，人事司没办法能够对不同的部门、不同的员工，银行里面有不同的员工，不同的产品，他们不可能知道每个部门需要什么样的人才，这是人事司很难做得到的事情。

　　提问：你好，何先生。是这样的，我看到你刚才在谈到管理者的话题，您刚才谈到管理者的能力、工作个性，这是很完美的管理者的模型，包括企业在运营阶段包括企业在真实的环境里面，我们都知道，有的时候可能这样的人才是可遇不可求的。我想知道的，在什么情况下，您会让步于您期待的模型。第二个，您作为现在拥有这么大的集团的运作的管理者，您实际遇到的，在人力资源管理方面最大的困惑说什么？

　　何永昌：第一个是一个很好的问题。我们刚才列出来16项能力里面，如果说每一个人都有这个能力的话，我想大家天下太平了，这是可遇不可求的事情，没错。但是银行一定要有一定的目标和理想，我们要不断朝着那个方向努力，这算是可遇不可求的事情。但是我们尽我们的能力朝那个方向去走。

　　提问：我想知道你在什么情况下让步于这些理想，不是所有的您都会让步？

　　何永昌：我要求的几个基本的能力必须要达到，如果达不到，我不可能升这个人上去。我的经验是升迁一个人，他能力还没有达到他的工作的要求的时候，造成带来的负面性的影响很大。所以，我们银行基本上的原则是不希望我们任何经理做任何的让步。这个人有这个能力，你该升他了，这个人有潜力，你要提拔他；但是他没有这个能力，你绝对不能升迁他。回到我刚才讲的话题，你必须要坐下来，当然，每个员工他都希望有升迁和发展的机会，有些员工很有野心，他认为我今天可以做行长，你为什么不升我？你要做经理的话你就必须很诚实跟他沟通，告诉他缺点在什么地方。我看过很多的经理，为了避免争论、争执，就避开问题尽量不谈，这就是不负责任。如果我们银行有这种人的话，第一个就先请他走路。

　　提问：延续你刚才的问题，如果这个人能力不够，然后又没有人选，这样还能坚持不让步吗？第二个，我们的候补计划里边，你刚才跟我们讲，由它直接的领导、管理者进行对候补人员的评估、选拔，是不是会这样一个状况，如果是一个好的师傅，他可以带出来几个好的徒弟，但如果不是一个好的师傅，是不是他带出来的徒弟就会更差？我不知道何先生是如何来解决这样一个问题？

　　何永昌：我刚才讲的没有错误，我们不应该让能力没有到一定程度的人去升他，我要稍微澄清一下，你要看你这个工作的能力的重点是哪几项，不是说每一个工作必须要具备我刚才讲的16项的能力。有些管理层面很简单，我负责我的部门，但是电脑科技上面我不是专业的人才，但是在这个管理层次上，我需不需要专业的能力？所以，你们刚才讲的让步，这个是非常一个笼统的词，重点是要看你这个工作的几个重要的能力，有些项目不见得那么重要的。有几项我们是觉得是不可能让步的，这个人的品德绝对不让步；专业技能要看这个工作本身的性质是什么；人际关系那也要看这个人的能力到了什么层次，还有是什么样的工作。基本上，我们希望这个人的人际关系，他有团队，他可以跟其他部门和同事交流。有些能力是可以保留，有些能力我们是可以不太强的，如果工作能力很强的话，其他的一些方面还是可以接受的。我不知道有没有回答你这个问题。

　　提问：我的意思是指如果我下面的对按照我几个核心能力的话，但我环视我的下属，还是找不到合适的人员的话，那这样该怎么办？

　　何永昌：也就是说，可能这个团队内部的话，也有这种状况，不可能你的候补团队，可能你还来不及培养这批人才，但是你现在缺，你必须要补上来，你不能从候补团队提拔上来的话，那只有从外面聘请了。

　　提问：还有第二个问题，就是好师傅跟坏师傅的问题。一个好师傅能带出一个好的下属和好的候补的人员；但如果不是一个很好的管理者的话，他下面的同事和下属让他来做候补也很难做到，可能比他还要好，那可能就会出现问题。

　　何永昌：那在每年评估，我们做考绩的时候，这个师傅不是好师傅的话，师傅第一个要解决的问题，再去谈你团队的问题，你要如何把这个不是好的师傅的人，是不是要换一个师傅呢？如果这个师傅不是好的师傅，那你这个问题永远不能解决了，就算你换了一个团队，候补团队的成员，领导人不行的话，他怎么去教下面的人。

　　曹渊勇：好，因为时间关系，我们这一场就到这里为止。在何先生下台之前，我们HR的人不仅来到世界第四大银行关于管理者的一些实践。他们认为，我们很多领导力的发展是职业经理的责任，而我们在实际的工作当中，我们经常碰到的困惑是老板对我们的支持不够。很幸运的我们可以有一位具有很强方面意识和能力的这样一个职业经理，所以我觉得今天给我们带来很多好的兆头。所以，我们想我们应该把掌声给何先生。

　　第二个问题，我没想到今天上午会有这么多的问题，我不得不打断大家了。所以希望在今后和下午的时间继续保留这一点。

　　最后一点，我利用主持人的身份点评一下。刚才讲的9表格，在不同的公司会有不同的讲法。一方面是叫潜能，一方面是叫绩效。我想我们在座的很多公司都在做。你可能用的名称和这个不太一样。第二个，他说的纵向的能力这一块儿，5大块16小项，不一定是每一条都要达到最好，根据岗位的不同可以有弹性。横向的管理能力要看一年、两年、三年的能力，如果你有绩效考核的结果的话，我想这个大家不要混了，人才是从能力、绩效两大方面去看的。

　　还有一个，刚刚提到的万一要求不够，能不能从后备队员硬拔上来，或者从外面找人都可以，我们经常讲人才资源战略内部有人最好，所以作为一个很成熟的管理者，他们的团队有很多人，相对来说，他们面临的处境跟我们不一样，我们很多的候补人员没有，包括总经理的人选都没有，我们通常在这种情况下，中国人做人事资源管理很困难，带起来要花很大的精力和价格。所以，像这边是属于一个两难问题，我今天没有办法给大家答复。我想在今后一天半的时间里面，我们大家可以去了解在中国成功的人力资源管理方面做得很好的公司，他们是怎么样平衡的。你们还有机会跟他们探讨。

　　我们下面需要有15分钟的时间休息，我们11点准时请大家回来，有一个团体的合影。同时，按照我们的标准，准时回来的人有加分，一百分，如果是迟到的话会有扣分，500分。