实现千亿小目标？跨界HR告诉你怎么做！
chinahrd
2018-04-23 10:26
雅居乐地产集团 人力行政中心总经张咏，于3月29日参加了北森人才管理研究院举办的《中国房地产行业人才白皮书》发布活动
雅居乐地产集团 人力行政中心总经张咏，于3月29日参加了北森人才管理研究院举办的《中国房地产行业人才白皮书》发布活动，并发表了《Agile Core - 打造人才管理内核，驱动千亿雅居乐》的主题演讲，本文取自张咏女士现场演讲内容。
26岁的雅居乐有个蛮小的目标
1992年，雅居乐成立并进入地产行业，到2018年已经走过了26年的历程。曾是华南五虎，现在地产行业排名在20左右。2015年已经做了一些产业创新，比如已经独立上市的“雅生活”（雅居乐的物业管理）、环保集团、教育集团、建设集团等，目前也在孵化新型产业集团。
今年雅居乐定了一个“千亿”的目标，看起来其实是蛮小的。但发展不仅在于速度，结构和节奏也很重要。“千亿”意味着我们覆盖的城市会更多，项目会更多，布局会更加散点，管控要求也会更高。
雅居乐应对千亿目标所作出的3年规划，主要集中在提利润、扩规模、强品牌三大方面。为应对公司的战略目标和组织调整背景，人才盘点与人才管理是核心；外获与内生是人才获取的永恒主题，机制和文化是人才激发的核心要素。在组织裂变及大运营提效的双重挑战下，要做好相对应的赋能与提效。
为达成目标，我们制定这样的人才战略
为了达成雅居乐的千亿目标，我们制定了这样的人才管理战略：
横向裂变
从去年11月到现在，我们一直在做组织变革。公司把原来的8个区域扩张到12个区域，基于人才盘点和组织能力，4个新区域的核心管理团队在一个月内几乎全部到位。
纵向拓展
雅居乐之前是总部到区域的直线管理，2017年底开始，我们进行了纵向拓展，组织方面从两级管控变成了三级管控，投入了大量准备工作去调整职责、权责、流程、政策、组织架构等。
横向裂变和纵向拓展之后，对组织的要求就是放权。我们在这个项目中，对三级架构和新区域重新做了权责匹配、授权优化，并用数据化的方式评估放权的多少和有效性。组织架构调整后，对人才的要求也会发生巨大的变化。
人才不够，不够好，留不住，怎么办？
房地产行业的人才管理面对的情况是：人才不够；人才不够好；人才留不住。所以如何更精准、更优质地识别并留住人才，是我们每天都要思考、面对和解决的问题。
经过我们的实践发现，人才盘点和人才管理是人才管理的重中之重。 去年我们一有空缺就招聘，现在则是通过盘点先明确内部资源情况。
关于人才盘点，雅居乐有一个双灯模型，主灯和次灯通过不同组合就变成了第一区间（重点发展）、第二区间（稳定贡献）、第三区间（辅导提升）。不同区间对应个性化的人才发展方案，所有结果也会运用到调薪、晋升、培养发展、人员辅导和汰换当中。这也很符合人力资本的六大价值中的结构价值。
雅居乐今年暂未搭建全系列的人才梯队，但会着力打造三个人才池：高管人才池、总监人才池，针对校招生的π队人才池。
我们整套人才池的管理内容是：首先制定入池标准，然后进行人才盘点，接着为达到标准的人才贴上标签，并为进入人才池的人员准备贴切的培养计划，培养之后评估，出池任用后进行相应跟进。
我非常认同把人才的“流量价值”好好用起来，要让人才动起来而不是所谓的“人岗匹配”，才能发挥人才的潜能。雅居乐的“π队培养计划”就体现了这一点，通过盘点达到快速晋升、高频跟进，既能更好地发挥他们的价值，又能提升留任意愿。
我们今年在规范的人才盘点基础上，又增加了3项新动作：工具更新、定期盘点、正和北森讨论的系统化。
关于工具更新，今年雅居乐针对高管、校招学生、其他员工三类群体快速迭代了三套工具，整体的适配性随着工具的优化也会更强。另外也进行了一些改善，如个人特质和领导力偏离风险测评的新增、不同梯队继任和储备信息和人员地域灵活性信息的提供等。
机制和文化，是人才激发的核心要素
在机制方面，我们也做了很多匹配动作，比如战略性职能调整、制度流程建设、高管考核对接、激励差异化、多渠道特色吸引、专业学院搭建等等。
雅居乐今年也推出了“归巢、内推、跨界”，跨界能体现出创新的价值，未来房地产行业不创新就没有未来，创新首先来自人才。以我个人为例，以前听说雅居乐不招非地产的人，但完全没有地产经验的我还是加入了，还给雅居乐带来了一些新想法，新做法。
除了人才、机制，文化也非常重要。雅居乐现在的定位是“中国优质生活运营商”，但是无论怎么变化，雅居乐内心追求的一个目标是要打造百年老店。所以雅居乐雇主品牌的打造是今年非常重要的工作，我们分成了吸引阶段、招聘阶段、雇佣阶段、离职阶段来打造雇主品牌，建立更好的雅居乐文化——“以人为本、一生乐活”。我们一直用这样的态度和理念去对待雅居乐的员工和客户。
未来三年，雅居乐在组织裂变及大运营提效的双重挑战下，会做好相对应的赋能与提效。地产行业在过去的黄金十年里，发展很快，但所有的行业都会面临起起伏伏。所以我们能不能保持开放谦逊的态度，能不能用我们的脑，用我们的情，用我们的心为员工培育、耕耘出更好的土壤，让员工真正在组织里百花齐放、绿树成荫，是所有人力资源同行们需要思考的问题。
图片来源：雅居乐
26岁的雅居乐有个蛮小的目标
1992年，雅居乐成立并进入地产行业，到2018年已经走过了26年的历程。曾是华南五虎，现在地产行业排名在20左右。2015年已经做了一些产业创新，比如已经独立上市的“雅生活”（雅居乐的物业管理）、环保集团、教育集团、建设集团等，目前也在孵化新型产业集团。
今年雅居乐定了一个“千亿”的目标，看起来其实是蛮小的。但发展不仅在于速度，结构和节奏也很重要。“千亿”意味着我们覆盖的城市会更多，项目会更多，布局会更加散点，管控要求也会更高。
雅居乐应对千亿目标所作出的3年规划，主要集中在提利润、扩规模、强品牌三大方面。为应对公司的战略目标和组织调整背景，人才盘点与人才管理是核心；外获与内生是人才获取的永恒主题，机制和文化是人才激发的核心要素。在组织裂变及大运营提效的双重挑战下，要做好相对应的赋能与提效。
为达成目标，我们制定这样的人才战略
为了达成雅居乐的千亿目标，我们制定了这样的人才管理战略：
横向裂变
从去年11月到现在，我们一直在做组织变革。公司把原来的8个区域扩张到12个区域，基于人才盘点和组织能力，4个新区域的核心管理团队在一个月内几乎全部到位。
纵向拓展
雅居乐之前是总部到区域的直线管理，2017年底开始，我们进行了纵向拓展，组织方面从两级管控变成了三级管控，投入了大量准备工作去调整职责、权责、流程、政策、组织架构等。
横向裂变和纵向拓展之后，对组织的要求就是放权。我们在这个项目中，对三级架构和新区域重新做了权责匹配、授权优化，并用数据化的方式评估放权的多少和有效性。组织架构调整后，对人才的要求也会发生巨大的变化。
人才不够，不够好，留不住，怎么办？
房地产行业的人才管理面对的情况是：人才不够；人才不够好；人才留不住。所以如何更精准、更优质地识别并留住人才，是我们每天都要思考、面对和解决的问题。
经过我们的实践发现，人才盘点和人才管理是人才管理的重中之重。 去年我们一有空缺就招聘，现在则是通过盘点先明确内部资源情况。
关于人才盘点，雅居乐有一个双灯模型，主灯和次灯通过不同组合就变成了第一区间（重点发展）、第二区间（稳定贡献）、第三区间（辅导提升）。不同区间对应个性化的人才发展方案，所有结果也会运用到调薪、晋升、培养发展、人员辅导和汰换当中。这也很符合人力资本的六大价值中的结构价值。
我们整套人才池的管理内容是：首先制定入池标准，然后进行人才盘点，接着为达到标准的人才贴上标签，并为进入人才池的人员准备贴切的培养计划，培养之后评估，出池任用后进行相应跟进。
我非常认同把人才的“流量价值”好好用起来，要让人才动起来而不是所谓的“人岗匹配”，才能发挥人才的潜能。雅居乐的“π队培养计划”就体现了这一点，通过盘点达到快速晋升、高频跟进，既能更好地发挥他们的价值，又能提升留任意愿。
我们今年在规范的人才盘点基础上，又增加了3项新动作：工具更新、定期盘点、正和北森讨论的系统化。
关于工具更新，今年雅居乐针对高管、校招学生、其他员工三类群体快速迭代了三套工具，整体的适配性随着工具的优化也会更强。另外也进行了一些改善，如个人特质和领导力偏离风险测评的新增、不同梯队继任和储备信息和人员地域灵活性信息的提供等。
机制和文化，是人才激发的核心要素
在机制方面，我们也做了很多匹配动作，比如战略性职能调整、制度流程建设、高管考核对接、激励差异化、多渠道特色吸引、专业学院搭建等等。
雅居乐今年也推出了“归巢、内推、跨界”，跨界能体现出创新的价值，未来房地产行业不创新就没有未来，创新首先来自人才。以我个人为例，以前听说雅居乐不招非地产的人，但完全没有地产经验的我还是加入了，还给雅居乐带来了一些新想法，新做法。
除了人才、机制，文化也非常重要。雅居乐现在的定位是“中国优质生活运营商”，但是无论怎么变化，雅居乐内心追求的一个目标是要打造百年老店。所以雅居乐雇主品牌的打造是今年非常重要的工作，我们分成了吸引阶段、招聘阶段、雇佣阶段、离职阶段来打造雇主品牌，建立更好的雅居乐文化——“以人为本、一生乐活”。我们一直用这样的态度和理念去对待雅居乐的员工和客户。
未来三年，雅居乐在组织裂变及大运营提效的双重挑战下，会做好相对应的赋能与提效。地产行业在过去的黄金十年里，发展很快，但所有的行业都会面临起起伏伏。所以我们能不能保持开放谦逊的态度，能不能用我们的脑，用我们的情，用我们的心为员工培育、耕耘出更好的土壤，让员工真正在组织里百花齐放、绿树成荫，是所有人力资源同行们需要思考的问题。
图片来源：雅居乐
