清华同方杨刚祥：做符合实际的人力资源规划

年底岁末，当年的工作陆续收尾，年终总结也完成的差不多， HR们也要开始根据总结的结果进行下一年年度人力资源规划。在当前经济形势低迷的情况下，HR该如何做好人力资源规划？此时的规划又与往年有何不同呢？今天，就来和大家分享一下高新技术企业的年度人力资源规划。

同方照明产业集团人力资源中心总经理杨刚祥先生

清华同方旗下同方照明产业集团人力资源中心总经理杨刚祥先生认为：人力资源规划能否落实，关键在于我们所制定的规划是否符合实际，同时也在于我们HR的影响力、具体的业务操盘能力和执行推进力度。

2016年 我们的规划与变化

我们公司2016年的人力资源年度规划，主要包括以下几个方面的内容：

（1）组织架构调整规划；

（2）人员配置（定岗、定编、定员）规划；

（3）费用预算规划；

（4）制度建设规划；

（5）干部（关键人才）考评与培训规划；

（6）阶段重点工作规划。

其中的重点及具体规划如下：

（1）组织规划：按事业部制的运营模式调整公司整体架构，各事业部及各职能部门按有利于开展工作的前提设置相应的部门；

（2）人员规划：引进人均产值、人均效能等管理指标，对全公司的人员配置（定岗定编定员定责定薪）进行全面梳理，合理配置人员，力求务实高效；

（3）干部考评：对现有管理干部及关键技能人才150多人（全公司近2000人）进行人力资源盘点，明确现状，根据现状确定相应的培训提升及管理任用措施，必要时考虑优化，力求打造一支忠诚、专业、高效、精干的管理团队。

在2016年我们将实行“事业部制”运营，根据各事业部的经营目标、业绩目标，明年的规划与今年比，主要区别如下：

（1）从传统的行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人才资源管理过渡阶段，重点按HR三支柱模式重新组建人力资源架构；

（2）绩效管理工作落地，建立“公平竞争，末位淘汰”的管理机制；

（3）加大干部考评力度，真正打造一支忠诚、高效、专业的管理团队；

（4）费用管控将比今年更加严格。

经济低迷期做规划必考虑的7个因素

当前经济形势低述，在做年度规划的时候，个人认为，HR需要重点考虑以下几个方面的因素：

（1）人力成本占总销售收入的比率；

（2）影响公司长远发展的关键项目；

（3）现有人员的配置及结构合理性（不适用人员的优化问题）；

（4）关键的项目如何保证资源支持；

（5）关键人才的激励措施与留用方法；

（6）后备人才梯队建设；

（7）公共服务平台及管理平台的统一搭建等等。

其中，在2016年我们将对关键人才的激励与留用，会实行差别化的策略，即将有限的资源向关键人才倾斜，主要包括外派培训优先，阶段性目标达成的绩效奖金兑现，公司整体业绩达成后期权设计等三个方面。

与战略相匹配的规划要做到的4大举措

从2015年9月开始，我们公司进行重大的变革，公司实行“事业部制”，将公司的组织架构进行大调整，新成立五个事业部。针对这一重大变化，结合2016年可能出现的实际情况，人力资源部也做了相应的调整和改变，并以“转变工作思路，加强服务意识”作为工作宗旨，通以下四大举措开展2016年27项工作，为企业发展保驾护航，充分展现人力资源的存在价值，使人力资源规划与企业战略相匹配：

一、调整内部架构，服务业务一线：为适应新的形势，人力资源部将原有按模块进行管理的架构进行有机重组和分拆，完全按照人力资源三支柱的模式（HRCOE、HRBP、HRSSC）来重新配置部门架构，以便于贴近一线，服务一线。

二、强化体系建设，注重工作指导：2016年度人力资源部将对管理进行优化，而且将陆续修订出台一系列的管理制度（共10多个）。将给刚成立的各事业部一定的指导，同时，也让各事业部制定内部管理规范时有了框架和参考。

三、搭建公共平台，提供优质服务：2016年，人力资源部将搭建三个公共平台，即“对外关系维护平台”、“招聘培训管理平台”、“人力资源服务平台”。一方面能够统一对外，避免政出多门，另一方面，也便于我们集中资源、统筹管理，能够更加高效的为各事业部、各职能部门提供标准化服务，从而降低管理成本。

四、实行干部考评，优化管理队伍：2016年，人力资源部将把干部考评提到一个管理高度，成立专门的职能部门，从多方位对公司的现有管理干部进行人力资源盘点，将通过干部考评、干部培养等多种方式为公司打造一支忠诚、专业、精干、高效的干部管理团队。

落实人力资源规划必知的5项建议

人力资源规划能否落实，关键在于我们所制定的规划是否符合实际，同时也在于我们HR的影响力、具体的业务操盘能力和执行推进力度。在这里，我想给同行们这样一些建议：

（1）充分理解企业战略：对企业战略必须充分理解，正确分解，并将企业的战略规划体现在人力资源规划中，即人力资源规划必须能支持企业战略规划的实现；

（2）切实分析HR现状：人力资源规划不求“假大空”，要切合我们的“预算”及部门的影响力，重点项目及关键工作的规划事先必须取得HRVP或公司最高领导的绝对支持，必须与其他职能部门进行协同互动，即规划的项目必须是领导高度认可和关注支持的；

（3）正确评估操盘能力：人力资源规划的具体落地，更多的取决于我们团队的整体操盘能力，因为有些项目对项目管理者及执行者都有很高的专业素质及专业技能要求，如果我们自己都不是很了解，那就不要一味强推，从而造成“内伤”；

（4）巧妙利用关键事件：人力资源规划能否顺利推行，能否落实，有很大一部分取决于我们推动的时机是否恰当，在这里建议大家不妨利用关键事件，有意识的推动相关规划的落实与落地；

（5）学会造势适当突破：这一点主要是针对HR管理者而言，我们要学会造势（必要时可借助第三方力量，如咨询公司或标杆企业），学会积蓄能量，必要时要突破自我限制，用自己的专业的坚持及坚守来促成工作的落地。

小结：做符合实际、贴近战略的人力资源规划

年度人力资源规划是对未来人力资源工作的计划，只有符合实际，贴近战略的规划才能更好的去落实、去完成。如果到了年底规划没有完成，首先要做的就是分析清楚未能达标的原因是什么，找到根本原因，才能针对性的解决问题，结合来年的情况调整相应的规划内容。