陈褒：虽然，个人一直认为企业激励机制必须是平常长期关注、建设和维持、实施的结果加上年终激励才更全面的。但，在岁末年初（春节），是去旧迎新的开端，同时年度又是一个结算期、总结期，无论企业及个人均会选择在此重要时间节点做一些新的思考、衡量、规划。所以，做年终激励也非常符合时间界线、国情及人类实现阶段性欲望的需求心理等因素。
年终激励，一方面，留住并激励员工，主要削弱员工跳槽想法，稳定心态，以减轻年节前后的人员流失；既打造企业在外部的良好口碑，也有利于吸引更多更好人才。另一方面，塑造内部员工可看齐的奋斗目标或榜杆人物；更关键的是，鼓励、吸引着绩效优良的核心员工在下一年度继续努力为企业创造更大的价值。

陈褒：激励方式真的有很多，形式也并不拘。简单描述，就是企业根据企业性质、地域情况、员工需求反馈、不同发放对象等实情，来进行扩张性地考虑：
第一、 物资形式：如赠员工回家的车票、礼品、为其准备他及老人孩子的礼物等。
第二、 货币形式：如年终双薪、过节费、年终节约成本奖、年终拓销奖、年终效益奖、年终绩效奖等。
第三、 具代表性的精神嘉奖：年度优秀员工评选、榜样人物、颁发名列前三的奖品或奖金等。
第四、 以优秀积分激励、以机会激励：提供加薪机会、晋升、调任更重要职位或参加资源缺乏的出国培训、旅游活动等机会。
第五、 年终与公司长期战略相挂钩的激励形式：如期权激励及承诺兑现、股权配给、增加分红比额或点数等形式。

陈褒：在此问题上，马斯洛的需求层次理论也可作为初步参考。通过系列的调查分析后，根据不同职位，不同级别，不同需求的员工符合该职位、级别需求层次的激励计划。
当然，不能忽略了不同岗位不同员工，其所处的不同人生阶段时的不同需求，也是随着时间、个人能力、职位的变化而呈动态变化的。故，任何激励机制都不能管用百年，必须在企业不同的发展阶段、不同的业务收入模式下，去设计配套不同的激励措施；现在或许用得有效的方法，过一两年要及时检查、更新。激励机制也应该是阶段性地规划，并做与时俱进地优化。

陈褒：我认为留人，本身也是艺术与科学的结合体，我觉得很多时候，一般都是把三种方式结合起来运用更好用。
既要打造一个具有吸引力的事业平台，那么许多体系、关键因素的创造建设必不可少，就是让人愿意来发挥潜力及所能，实现自我价值。又给予货币性、物质上的鼓励及生活支撑，让人有安全感和自我实现。同时，非货币性的人文关怀因素也必不可少，如多些团队成员互助、情感互动、嘉许及成就感、在特殊时刻的帮助等，让人有被尊重的归属感和被关爱的感觉。

陈褒：实际上，大家都知道，年终奖推迟到年后发放这种方式，并不能从根本上真正有效防止员工跳槽。就算短时间内，有人为了领奖金暂时停留。但，可想而知，如一旦发放，那么，还不是照样会递交辞职信。如果企业的职业平台、机制打造得好，也是一种底气。我认为，最酷应该是：就算您敞开着大门，员工都不愿背你而去，而是海纳百川。好的职业平台、福利及激励机制、发展机会，自然就会有吸引更多人才靠拢的气场。
个人认为，如果企业在资金周转上没问题的话，也不怕在年前全部发放。如果企业一次性发放有资金压力时，采取年前年后发放一部份的话，则须做好事前宣导沟通或事前制度规定，对分期发放、分级发放的计划、时间细则等作确认和通知。而足够激励效果也并不完全在于发放时间，除了配套策略外，对不同激励对象，采取不同发放的方式和形式、发放的场合、甚至从什么人手中接过等均需策划。

陈褒：是的，这个问题前面已经谈得较多，可谓是天时不如地利，地利不如人和。我重视留人的举措，更关注年终激励。
留住企业的关键性员工，正如前面所提到的，我觉得，如果，人力资源好比园丁，事业留人就是我们在培适土壤，情感留人是除虫浇水，而金钱留人是在施肥；我们须三管齐下。

陈褒：第一， 激励目的不明确、激励标准不统一不够量化时，首先对激励设计的考虑就主题不清目的不明，标准不统一未量化，令奖与罚的含义模糊，不具说服力，又何以能突出激励的成效？
第二， 激励的发放方式、形式不当时，让人有所困惑，不能荡然面对，不能形成标榜，未能达到激发其他员工斗志的作用。
第三， 激励频率太密、激励力度太重时，试想如果是每天一次的荣誉有多少人会去重视它？而被激励太重时，员工同样会有心理压力，且今后的胃口就更难以满足，导致人工成本过高，人均利润率下降了，长期下来企业更容易形成财务压力。
第四， 激励机制的结构不合理时，如有些企业太偏向于物质，精神激励或如人文关怀的比例太小时，激励效果也会大打折扣。
第五， 激励面太宽、激励对象不准确时，容易形成对立面，变相打击、孤立未被激励到的员工，加快该部份人员的流失。不但增加了企业的管理成本，仍体现不出激励成效，还会有反效果。
由于激励的各种不当及其所导致的负面效应，也让我们不得不承认在使用激励这把双刃剑时，从设计体系开始就已经要注意拿捏、把握尺度，谨慎使用。

陈褒：在平常序时激励及长期正、负激励机制的基础上，目前年终措施暂时有：
第一、物资类打感情牌，基层或新员工居多，较注意发放对象、方式等，例如对90后员工个性化地奖励IPhone5手机，员工家人一家三口的额外旅行机会、回家机票等。同时，年终也多一些人文关怀，如替在外出差的员工关怀生病家人等。培养家人及员工的忠诚度及对团队归属感，深入员工人心，起巩固作用。
第二、企业文化类，营造员工认同感、员工家属的优越感。有时，不间断地帮助企业，塑造良好形象，也是人力资源很重要的工作。带家人一起参加年终联欢晚会或旅游，把员工家属当员工看待。一方面建立公司的良好形象，另一方面让企业文化及福利深入每一个家庭成员的人心中，而家庭成员也会更理解员工平常工作的辛苦，化解了许多矛盾，也是工作与生活平衡的结合。同时，员工的认同感、归属感及家属的支持、理解，是带来人员稳定性的重要因素。
第三、现金类激励，针对不同职位有不同方案，并有规划地进行。那么我们严格执行各岗位的货币性激励方案，如年终双薪、过节费、年终效益奖等，在春节前后进行发放，以实现个人年终的消费欲望，来激发下一阶段性目标。
第四、年终权益类，主要针对公司中、高管核心成员分层级设计；一般在现金类激励基础上，实施股权激励等政策及计划的，就算有无分红，均进行阶段性的财务解读、股权配给了解等。加强对核心成员个人愿望、家庭梦想等关注，如购车、孩子留学等计划，与时俱进地考究，稳定并加以激励。
第五、机会类激励：针对个别有非常优秀绩效的员工，如年终前明确他下一年度获得加薪、晋升、培训等机会，已有盼头，也是稳定人心的重要因素。
第六、年终增设代表性的鼓励方式，肯定部份员工的成就感。如对出色超额完成任务的人员、设立神秘的销售特别奖，成本节约奖、优秀员工奖等有跨年度的总结、纪念意义的激励，须在发放场合、形式上等作考究。既给绩效优秀的员工以激励，打造了标榜人物，在内部树立了榜样，激发了其他员工斗志。
现实中我们可运用的激励措施确实较多。但激励效果的好坏，不仅在于激励思路、方式的选择，也在于使用激励措施时的严格考究，更在于实施激励前设定严格门槛，认真严谨地对待激励对象审核等过程实施的把控。只有给予了充分重视及考究，激励体系才能发挥出对整体有利的效果。
最后借HR3000的访谈，梳理了以上个人浅见，作为交流；更希望在以后日子里，能够得到更多专家及名师的赐教与分享。感恩并感谢！最后祝大家"工作开心笑哈哈，生活幸福甜蜜蜜，身体健康顶呱呱！" 祝人人拥有哈蜜瓜！谢谢大家！【详细】