HR3000强曾蔚女士分享导师制建设经验

师者，传道、授业、解惑矣。

传统职场里的师徒制正在以另一种方式延续着，"师傅"这种称呼渐渐被另一个西方式、带有神秘宗教色彩的词汇所取代——导师。同样，它也被赋予了新的含义：为新员工或经验不足、但有发展潜力的关键员工，配备一些技术丰富、有管理经验的导师，为这两类员工建立起的正常的、工作以外的支持性关系。

导师制是一项见效慢的体系，对知识密集型企业来说，是趋势性的人才管理模式，值得去尝试。但是，导师制不能取代现有人才管理体系，更不能指望它解决所有人才管理的核心问题。在企业实行导师制的过程中，仍有许多问题是需要注意的。

针对导师制这个新兴的人才管理模式，中人网特派编辑采访了HR3000强曾蔚女士，听听她的看法。

个人简介：

曾蔚女士，04年本科毕业，有外企、民企工作经历，曾供职于美的集团下属事业部HRM，现任广东奥马电器股份有限公司内销人力资源部长，人力资源领域8年以上从业经验。深谙制造企业运营管理之道，能结合企业实际构建营运与人力资源体系，精通人力资源招聘、培训、绩效等各大模块，并能推动营造良好的文化氛围。在职期间作为营运与人力资源负责人曾参与过公司3大新项目建设，协助总经理构建组织运作系统、从无到有搭建新项目团队，受到领导好评。

采访正文：

中人网：你怎么看企业里的导师制度？在企业里有什么作用？

曾蔚女士：企业导师，一般是由在企业中富有经验的，对公司文化理解较深，或在某个工作领域专业技能较为突出的人员担当，在特定的时期内周期性地对指导对象进行指导。目前国内外很多企业都在推行导师制，应该说是一种很好的管理实践，因为每家企业的架构、流程和人际氛围都不同，员工对于一些敏感性问题不知如何解决时，导师可以帮助到他们。

导师制在企业中探索出一种新的人才培养模式，个人认为主要起到以下几方面作用：

1） 导师制能够使企业隐性知识的传递成为可能，在企业的知识管理中，最难传授的是隐性知识，而导师制通过导师与学员的一对一结合，通过一些具体的工作或项目，让学员在导师的指导下掌握一些隐形知识；

2） 导师制能进一步加速新员工的融入，由于导师对企业较为了解，同时在专业技能上又相对过硬，新员工能通过导师的指导快速了解公司文化、掌握公司制度、工作流程、行为要求等，同时规避一些在敏感问题上犯错的风险；

3） 导师制为企业人才梯队建设与持续发展添砖加瓦，因导师都出自企业内部，有助于培养出一批专业技能强、工作作风贴近企业文化的人；

4） 导师制对企业留人起到一定作用，通过导师对学员的定期或不定期指导、正式或非正式的沟通，传播公司文化理念，正向传递公司战略和阶段性目标成果，能增强学员的组织使命感，更易于留人；

5） 在学习型组织创建过程中通过激发资深员工和各级管理者的带教和学习热情，能够创造出全员学习、乐于分享和发展他人的文化氛围。

中人网：接受导师辅导，通常是什么类型的员工？

曾蔚女士：各企业的实际做法各不相同，华为实行"全员导师制"，因此他们的所有员工都有对应的导师，但通常是新入职员工、后备人才培养对象、换岗员工等。

中人网：企业应该如何去管理导师、考核导师？

曾蔚女士：导师制在企业中推行，如要收到实际效果，导师很关键，因此对于导师的选拔、管理、考核、工作流程、激励等尤为重要。首先，完善导师管理架构与组织机构，确定导师的任职资格与评价标准，进行导师选拔；其次，不定期对导师辅导工作进行检查，可在导师队伍中建立标杆与标准；第三，建立导师激励管理办法，明确导师在其中的获利，同时设立考核KPI；第四，导师与学员周期性考核评定，可以组织答辩方式进行检核成效；最后，导师制从无到有的推动需要一个过程，同时相对成熟的企业也可考虑建立导师退出淘汰机制。

中人网：在你看来，一位优秀导师应该具备怎样的素质？

曾蔚女士：在我看来，一位合格或优秀的导师，首要必须认同该企业文化，有一定业务专长，有开放包容的心态，愿意倾听，才有能力进行业务上的指导并为他人解决思想上的问题，同时责任心强、有一定的计划组织及沟通能力，才能合理为学员安排相应的学习提升计划，为人方面要正直公正，公平对待每一位学员，能进行客观评价。同时理解受辅导学员的困惑产生的原因。

中人网：导师在辅导过程中，应当更注重解决问题的方式还是如何思考问题的方式？

曾蔚女士：我认为思考问题的方式应占更大比例，但不同企业要结合不同需求出发。思考问题的方式能启发学员思维，帮助学员建立系统化思维结构，而解决问题的方式更注重实务，找到问题症结点后，突破性解决。相比较而言，"思考问题的方式"对导师的要求更高，挑战更大。

中人网：传统培训和导师制，二者有什么区别？

曾蔚女士：区别很大，传统培训更多是单向的将知识点传授给员工，即便是课堂有互动，也难以全面覆盖。导师制与传统培训有三方面不同，第一，导师制一对一的形式会使问题与解答都更有针对性；第二，导师制是一个双向交流过程，对于问题的解决会更彻底，且存在一个互动反馈；第三，除了知识点外，心态的关注与辅导、日常生活的帮助等，也是传统培训无法保障的。

中人网：导师制是否可以为企业减少培训成本？

曾蔚女士：未必会减少培训成本，作为一种人才管理、人才培养模式，如能较好推行，与同期培训成本相比，作用会更为直接。

中人网：在不同规模的企业在实行导师制，有哪些不同的问题需要考虑？

曾蔚女士：个人认为导师制的成功推行，不太受企业规模的影响制约，倒是与观念息息相关。当然，不同规模的企业，实行导师制的侧重点不一样，诉求点也不同。小规模企业要认清自身是否有非常强的理念去关注人，是否到了引入导师制的阶段，公司业务发展的快慢问题等，而对于已迈过业务发展的坎，已经进入良性发展的企业，更多考虑如何去推行，建立一套行之有效的体系支撑，知道哪些是员工的基本诉求点，哪些是意外诉求点。

中人网：据我所知，贵企业也实行了导师制，您认为效果如何？遇到了什么问题？是如何解决的？

曾蔚女士：今年，我们在内销推动"三鹰工程"计划，即"飞鹰"、"雄鹰"、"金鹰"人才培育计划。其中导师制便贯穿于其中，应当说目前在"飞鹰计划"效果更为明显，而"雄鹰计划"中导师对学员关注不够，组织上缺乏一个整体的导师评价与管理体系，"金鹰计划"尚未正式启动。针对"雄鹰计划"的问题，公司重新调整了方案，一方面对导师的要求会更为明确，结果输出、工作考核与学员成绩挂钩。另一方面在学员身上下功夫，每期进行进阶制，最终选出20%的雄鹰学员作为重点培养对象，后期干部任用从这批人员中产生。同时，导师与导师间有正向PK，让导师在平时工作中养成习惯，教练、指导学员成长也是他们工作职责中的一部分。

中人网：您还有什么其他想和我们分享的吗？

曾蔚女士：正如导言所讲的，导师制是一项投入精力大、见效慢的体系，它是一种趋势性的人才管理模式，但它不能取代现有其他人才管理体系，因此各企业不要争相效仿，认清自己企业特点、盘点人才管理现状后，找准切入点再推行。 

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