最佳实践:人才发展中培训与实战经验的结合--行动学习—— 国美电器培训中心总监赵克欣先生分享

　　赵克欣： 感谢中人网等大会主办方为行动学习搭建一个参研分享的道场！

　　对于行动学习实践，国美电器有自己的一些尝试和探索经验，利用这个机会与各位志同道合的朋友们做一个分享。今天和大家分享的主题，我把它定义为"组织能力发展之利器-国美培训体系与行动学习实践"，利器是源于道德经的"国之利器"，是指组织内在的核心竞争力。如果我分享的内容能够对大家的工作生活有所帮助，我将感到非常高兴；如果分享的内容有不成熟或不到位的地方也请大家多多批评指正。

　　（PPT）请各位看看这幅漫画，一堵墙侧立有各式各样的梯子，但其中只有一把梯子能帮助我们翻过这个墙头，这是什么意思呢？如果说翻越墙头是我们组织发展的目标，那么梯子就是我们达到目标的途径。各种各样的方法途径，都能够帮助我们接近这个墙头，但真正能够助力我们翻过去的是哪一个？企业关键成功要素，大家掰手指头就可以数得出来，比如说企业的商业模式、资金实力、品牌价值、连锁规模、信息效率，再比如说组织中的团队能力。答案我们就不去现场去找了，我们借用一位老先生的话，如果他还活着现在应该是102岁了，他就是被称为现代企业管理之父和资本主义的寓言家的彼得。德鲁克先生，他告诉我们"长期来看，企业可持续竞争优势的唯一来源，是组织能力".回到漫画上，就是只有组织能力这把梯子能够帮助我们翻过墙头，实现组织持续发展和企业基业常青的战略目标。

　　（PPT）接下来，我从五个方面向大家进行介绍，第一是人才发展大环境，第二是国美培训体系特征，第三是国美行动学习理念基础，第四是国美行动学习关键成功要素，第五就是我们在行动学习当中的哲学智慧。

　　谈到人才发展大环境，我们都知道《国家中长期人才发展规划纲要》的推出，胡锦涛主席在全国人才发展会议上说，我们要用十年的时间，把中国从一个人力资源大国建设成为一个人力资源强国，为我国到2020年实现富民强国计划提供一个强大的人力资源支撑平台。应该说，企业特别是大型企业，我们都是国家人才战略这一盘大棋的组成部分，象国美电器能把自己平台上30万员工培训好，教育好，发展好，使得他们在既有条件下能够不断成长和进步，那就是顺应了时代潮流，响应了国家的号召，也是配合国家做了一个有社会责任感的企业所应该做的事情。

　　刚才张老师跟大家分享的时候，特别说到知识的应用问题，那么根据本人的认识理解，我把知识分为了三个境界：

　　第一个境界是"器物知识"，属于外在的知识，它摆在书架上，放在手机里，存在硬盘上，在一切器物的物质环境里，唯独不在心里，不在脑里，不在实践里，但是它很重要，是知识获得的开始；

　　在这个器物基础之上，我们通过恰当的学习方法，凭借悟性反思理解，把知识提升到一个新境界，就是第二个境界——制度化知识，大家不需要狭义地理解这个制度化，这个制度化是指知识的显性化、结构化，标准化，能够指导具体实践的工具包和方法论，便于复制、传承和推广。其实我们大家想想，我们所学的知识不都是为了应用吗？当然哲学体系的知识除外，哲学是帮助大家提升心智能力的，不是实事意义上应用知识。我们说先有想法、再有方法，最后还是要变成做法，做法是惊险一跳，没有这个关键跳跃，我们前面所有的知识学习，可能都分文不值。

　　第三个境界，也是最高境界，就是内化的知识。这个知识已经无形无象，就像武侠小说中描写的"先开始是手中有剑，慢慢地手中没剑了，剑在心中"，当我们心中有剑的时候，随便什么花花草草也能够变成杀敌制胜的宝剑。这就是知识已经内化成自己的本能，形成思维习惯和行为习惯，不假思索，心到手到事成。

　　谈完这三个境界，就涉及到一个艰难的话题，就是哪一种培训方式能够帮助我们把这个器物化的知识，转化为制度化的知识，最后升华为我们内化的知识？说到这儿，我想起一次与国内一家著名高校的EDP老师之间的对话：那是前年的一次EDP高峰论坛上，我问他，如果国美与贵校合作EDP项目，假如项目费用200万的话，你愿不愿意我先付你100万，用于支付这个班的先期运行费用，另外100万先不付，而是看项目结束后学员在多大程度上应用所学创造新的企业绩效，我们可以约定一个指标和一个时间周期，期满时如果100%达到指标，我如数付100万，如果达到150%我付200万，反过来如果达标率50%以下，我分文不付，你干不干？他略作思考，说我不干，至少现在不干。最后他告诉我，这种要求，在国外已经有所尝试，但仅仅是尝试而已，短期还难以大范围展开，因为挑战非常大。这就是教育培训与组织绩效间的"转化率"的问题，应该说，现在大多数做教育培训的同行都不大愿意正视这个问题，但做企业培训的我们，无论敢不敢，都不得不正视这个问题，因为公司的要求就是知识转化，培训的目标就是要把员工的知识技能和心智思维转化成为组织绩效。这个转化率，教育培训的核心价值所在，希望大家要深深地记得。

　　（PPT）在介绍国美体系之前，我们先说一说培训业务归根到底是为了什么？我们绝不会为了培训而培训，那还不如不做，白白花钱，毫无所获。图片是一棵参天大树，下面是露出地面的树根，中间是粗壮硕大的树干，上面是枝繁叶茂的树冠。树根代表企业的员工价值，树干代表顾客价值，树冠代表股东的价值。三者是什么关系呢？反映的是企业的价值循环。员工价值是基础，包括有竞争力的薪酬，清晰通畅的职业发展通道，科学严谨的绩效考核，还有企业文化是员工价值，培训也是一个员工价值，在这里员工不光是往外掏知识，还是边干边学边成长，干完一段时间之后员工发现，我不仅是在工作，还是在职场充电，这就是员工价值。

　　零售业经常说，没有快乐的员工就没有满意的顾客，这是很显然的。顾客价值的意义是什么？对于我们零售业来讲就是顾客忠诚度，有的朋友可能会问，忠诚度有那么重要吗？买了之后走就可以了，下次不来反正还有别人来。其实忠诚度的本质是锁定购买力，一个消费者从参加工作直到退休，这中间30年是有的，如果他的忠诚度一直在你这里，30年的消费额会多大的分量？所以创造顾客价值非常重要，而这个价值是由面对面服务顾客的员工创造的。

　　顾客价值转化为顾客忠诚度，最终变成企业的绩效，而绩效又会变成股东价值，股东价值是这个树叶，树叶会落叶归根，反哺到树根，为我们的员工创造更大的价值，这个循环圈就会越来越大，形成一个良性的循环。但请大家注意，这样的循环，其开始一定是员工价值。俗话说"爱火不爱柴，火从哪里"，说的就是这个道理。有人说，企业没有创造员工价值，员工不也是在干吗？是的，但短时间可以，时间长了就不行了。具体到培训，它是为员工创造价值系列人力资源活动的一个有机组成部分。

　　（ppt）这是企业平衡计分卡，里面有四个方面的指标，财务指标、顾客满意指标、营运指标及培训与发展指标。一个企业能否实现基业常青，一定要靠四个方面的均衡发展。上午北大王教授讲的老子《道德经》，遵循的就是阴阳平衡，顺其自然，只有阴没有阳不行，只有阳没有阴也不行。阴胜阳衰不行，阳盛阴衰还是不行，必须要阴阳和谐，这家企业才能真正实现可持续发展，直至基业常青成为百年老店。

　　（PPT）现在我们再来说培训与发展在人力资源系统里它的作用是什么？我们有时候开玩笑说，人力资源工作很简单，比一个家庭主妇还简单，家庭主妇讲开门七件事，柴米油盐酱醋茶；人力资源三件事就搞定了，哪三件？组织、能力和动力系统建设，这三件事做好了，企业就风声水起，兴旺发达。当然做起来并不容易，是一个庞大的系统工程。我们现在说的培训与发展，就属于能力系统建设的一部分。在能力系统建设的链条上，培训与发展在最后一个环节。那么链条从从哪里开始呢？应该说不是从愿景开始，而是从企业的使命开始。什么是企业使命？就是企业为什么而存在，为什么而发展壮大？没有这个使命就没有企业存在的理由。接下来是愿景，是企业未来10-15年的样子；再往下是战略，战略是选定一个适合自己的战场，在哪里自己可以战无不胜，战略周期大概三年五载，一个周期完成再行因应内外环境进行调整。配套的战略的要求，我们就会有相应的工作流的要求。简单地说，由工作流导出组织架构，由组织架构导出岗位序列，由岗位序列导出任职资格，有任职资格导出岗位标准行为，由标准行为导出能力模型和测评系统，从能力模型向下就导出培训和发展了。使用测评系统对标张三评估，就可以得出张三能力上的长短板，而短板中适合培训解决的部分，就是我们需要培训和发展的业务范围了。通过这个能力系统路径图，跟大家介绍了我们培训在系统中的清晰定位。

　　培训与发展对于国美来说，应该说是有着鲜明的战略属性。国美的培训业务力戒为了培训而培训，它遵循于公司战略，与战略是是上下游的关系。培训与发展的短期目标是实现组织即期绩效，长期来说，是要构建企业基业长青的牢固基础，为成为一个百年老店，从现在开始就一步一步打下坚实的基础。国美培训体系有四个特征，也是培训业务的四个宗旨：

　　第一个是实战型培训。所有不能够转化企业组织绩效的培训，我们都尽量避免去做，我们只做具有现实意义的培训，就是能够在实践当中驱动业绩提升的，或是员工心智和行为得到切实改善的。

　　第二个是网络化发展。因为国美太大了，全国1200家门店覆盖了全国各个城市，这样一个网络化的运营系统，我们也必须通过网络化的培训方式去满足培训需求。具体来说，体现在两个方面，一个是物理的网络，到年底国美就将建设完成由72所零售学校所构成的大学网；另一个是虚拟的网络，就是国美E学院，即E-LEARNING远程教育平台，网上大学的好处就是不用学员天南海北地到处飞，可以节省至少50%差旅费用，而且学员完全可以灵活选择自己方便的时间去学习。

　　第三个是全岗位覆盖。有人说，不是那么关键和重要的岗位也要培训吗？答案是一定要。为什么呢？这里有一个假设，假设国美运营着一架商业机器，这架机器每个部件的运行效率都决定着整体效率，任何一个岗位不胜任岗位要求，就对整体效率造成损害，成为木桶效应中的"短板".就是出于这样的假设，我们把所有岗位都纳入到培训体系。

　　最后一个就是低成本转动。零售业是微利行业，利润率低到你想不到。这位美丽的女士，请您猜一下零售业的纯利率大概是多少？请您大胆地猜。 女：百分之10个点。赵克欣：在座的各位，认为有10个点的请举一下手；认为在5个点以上的请举手？认为在4个点以下的请举手？我心里好受多了，看来大家对我们这个行业还是比较了解的。全世界做得最好的零售企业是沃尔玛，沃尔玛是一个低成本驱动型的公司，利润水平在零售业是全球一流，纯利率也不过4%左右，国美与沃尔玛应该还有一定的差距。挣钱少不说飞，还异乎寻常地忙，忙到什么程度？忙到大多数朋友无法想象。请允许主观判断一下，像这位卷发的女士，您非常的美丽，我估计您的工作生活一定非常平衡，因为您有足够的时间打理卷发；这位女士，像您飘飘直发，可能会相对忙一些，因为直发打理起相对简单；而这一位短发女士，应该比较忙了，基本无暇在秀发上花太多时间；当然这位先生的头发长些，不是不忙而是太忙，忙得没时间理发，但怎么忙也恐怕忙不过零售业的我，大家请看，我忙得根本没时间长头发。这是跟大家开一个玩笑，但零售业的忙不是玩笑。既忙又微利的行业，低成本驱动是公司各项业务的宗旨，培训业务也不例外。不过培训的低成本不是砍钱，而是优化成本结构，最显著的优化就是"网络化"措施。原来的培训，学员天南海北聚到一个地方，大部分费用支付在交通费、食宿费，我们统计过大约达到75%左右，现在就不需要了，我们把75%的钱都投入到其他培训项目中去，在总培训预算不变的情况下，结构优化使得培训效果实现倍增。

　　（PPT） 国美的培训模式，就是"3L"组合培训模式，请看PPT显示的模型：一个是国美零售培训学校，STORE OF LEARNING；一个是国美E学院，E-LEARNING；一个就是行动学习，ACTION LEARNING.说的行动学习，就回到我们今天论坛的主题，下面我们就聚焦在行动学习向大家汇报国美的实践。

　　国美电器从创立至今已有24个年头了，尽管历经无数风风雨雨，在前23年，凭借金戈铁马，南征北战，我们走到今天中国家电领先行业的领军地位，可以说靠的是"行动"；今天的时代、环境、供应商、消费者都发生了变化，这个时候国美要顺应时代的发展，与时具进，我们需要依靠敏锐而快速的"学习".原来是"狭路相逢勇者胜"，现在不一样了，除了勇还需要智，我们叫"勇者相逢智者胜"，这是国美开展行动学习的背景。

　　尽管行动学习的功能非常丰富，但国美的定位比较集中，就像从小我父亲教育我的：聚精会神，事不过三。国美的行动学习定位有三条：第一个，偏偏不是学习，而是个解决组织问题，无论是战略上的问题，还是营运上的问题，只要是由来已久或者影响深远的问题都纳入行动学习课题库。解决问题，这个定位不但没有给企业增加负担，反而为企业带来了组织效率和发展；第二个才是学习，而且不是一般意义上的学习，是以应用为导向的顾问式学习。具体来说，就是把知识体系打碎，变成碎片化的知识单元，用什么学什么，学以致用，这这是所谓的顾问式学习。第三个是组织发展，行动学习的显性和短期的收获是解决了问题，武装了头脑，但更为重要和长远的却是发展了组织文化，尽管它是隐性的，但对于未来的作用和价值非同小可。

　　（PPT）这是一个国美行动学习的模式结构图，我说得稍微简单一点，行动学习在国美来说是以个问题导向型的组织综合能力发展项目，它从企业的难题出发，到问题解决结束，中间的过程就是行动学习的一整套方法论与工具包，也可以说以行动学习为平台，来实现企业从此岸到彼岸的飞跃。

　　有一个国美区别于其他企业行动学习的特点，要跟大家特别介绍一下：国美的行动学习是"网络式"的。开展行动学习的企业越来越普遍，大多数还是比较偏重于单点式的问题解决，就是一个点一个点地解决问题，但立足于国美的实际情况，我们发现这样的单点方式基本上不能解决任何问题，因为作为规模庞大的集团公司，问题往往错综复杂，问题与问题之间有着千丝万缕的联系，我们必须以一条线、一个面的思维去解决，这样才能在真正意义上根除问题，所以因地制宜选择了网络式行动学习模式。下面我们会谈到具体细节。

　　（PPT）国美行动学习的成败，由五个关键成功要素决定。分别是什么呢？

　　第一个就是网络化的问题库，刚才我们说了，行动学习是一个综合组织能力发展的方法，问题就是龙头。国美的问题，我们定义为"问题链条"，而不是单个问题。这个链条上可能有五个、八个甚至十个具有相关性的单个问题，构成了一个链条。为什么要这样定义呢？咱们经常听到一句俗话，叫做"肚里有火，嘴上长泡"，中医的治疗方式不是挑开嘴上的长泡，再涂点药水就行了，而是从内在进行系统地调理，达到去火的目的；西医的方法可能就是挑破、放水再涂点药，表面上泡没了，过不了几天又旧病复发，因为它治标没治本，这个跟企业的治理是差不多的，大家慢慢去体会。如果说我们忽略了其他相关问题，或者刻意地割裂开，只是解决这单个问题，那最后就什么问题都解决不了，原因很简单，其他相关问题会把这个问题的解决方案拉下水，这就是我们为什么要以解决问题链的方式来解决具体的单个问题。

　　为了发掘和界定真正的问题，我们经过了一个"四上四下"过程。所谓四上四下，是指问题汇总以公司战略为基准，先从门店、分部和大区把问题层层汇总上来，共计460个问题，提交到总部项目组；总部项目组对这460个问题进行去伪存真，合并同类项的处理后，变为165个，在把它下发到总部各职能中心；各中心从自身领域出发，根据战略的轻重缓急，筛选出重要紧急的问题，这样的问题有135个，又提交给项目总部；项目组再提报给公司最高领导机构-决策委员会，决委会从公司总体战略层面根据轻重缓急，对问题进行最终确认，最后形成了109个问题构成的问题库；这109个问题下发到全国各个层面进行课题攻坚。我们回顾一下，这个四上四下的过程，既非常民主，又非常集中，恰到好处地体现了民主集中制的科学性和优越性，效果就是好，谁用谁知道。

　　这109个课题不是混沌一体的，不是一个上午王博老师所说的"混沌之蛋"，我们把它构建成一个网络，有经有纬，按照纵向分级，总部、大区、分部、门店逐级向下层层分解，向上噌噌支撑；横向分类，各职能中心所代表的专业领域进行平面分布，在兼顾专业的同时，进行整合集成，使所有问题通过横向和纵向的内在联系，共同构成一个有机的整体，既网络化的题库。

　　（PPT）  请大家看这个示意图，这是把全部109个问题按不同的纲领所归纳的一个个问题群。这个是以战略为纲领归纳的问题群，就个是以各中心为纲领归纳的问题群，分工明确，责任清晰。

　　第二个成功要素就是对应的网络化的行动学习小组。问题找出来了，得有人解决，谁负责解决？就是行动学习小组。（PPT）请大家看这个示意图，"事"是问题，"方法"是行动学习的方法论和工具包，解决问题的主体归根结蒂就是靠"人"，"人"就是这个学习小组。行动学习小组的核心是由组长和组员构成，大概7、8个人，在小组外围还组织有支撑体系，包括项目发起人、扶持人、技术支持小组、评审委员会、引导师，引导师也常被称为催化师。

　　关于行动学习小组怎么构成，我们有个比较独特的"强制分布"要求，什么意思呢？就是必须保证小组成员是由该问题的利益相关人和业务相关人共同构成。这一点很重要，行动学习不同于咱们平常的开会"：中心或部门，或是公司五六位领导坐在一起，就公司一件大事你说个意见，我说个见解，他谈个方案，最后互相问问，行吗？三个人都说差不多，其他人也不好说不行了，这样的后果是什么呢？后果很严重，"决策成本"远远小于"纠错成本"，决策草率，拍脑袋，当然成本会低，但可能差之毫厘谬以千里，尤其是规模庞大的集团公司，一个决策中的小小缺陷，放大到全国就都将造成巨大的无谓成本，而且这个成本往往有的难以量化，比如士气成本、机会成本、时间成本，纠错改错的时候，组织所要花的精力、时间和金钱将是是巨大的。

　　我们宁愿倒置过来，宁愿决策成本大些，更为慎重。怎么体现慎重？就是针对这个问题，在分析阶段就要求所有跟这个问题相关的代表人员都参与进来，我们相信这样的问题分析和解决方案才是全面透彻的，才可能是兼顾绝大多数人群的利益，否则最后就可能走进死胡同。没有兼顾各方利益最大化的结果是，得不到利益相关人的支持和响应，方案也好，政策也好，最后的宿命一定是无疾而终。在制定解决方案的阶段，业务相关人的参与可以保证方案的操作性兼顾最大多数人群的便利性，否则一家便利百家难，其结局不用掐算也能可想而知。问题得不到真正的解决，又绕不过去，只能推倒前方案，再做新方案，有缺陷的决策模式势必还是输出有缺陷的方案政策，屡战屡败，屡败屡战，如此走入恶行循环，最后使得决策机构失去权威，甚至公信力，那将是一件非常可怕的事。这就是要求行动学习小组成员结构强制分布的原因所在，至关重要，请大家切记。

　　有的朋友可能会问：你们多达109个问题，怎么开展呢？温家宝总理在一次政府工作报告上说的好，他说"中国的事再大，除以13亿人，就小得可以不必说了。中国的事再小，乘以13亿人，就是了不得的大事。国美的109个问题，化整为零后也没有什么大不了。我们有42个分公司，一个分公司只负责2个问题，那就84个出来了；6个大区，一个大区做一个，这就有90个课题就出来了；集团有19个中心，加在一起不就有109个课题了？半年时间来完成，难度其实也就不过如此了。

　　第三个行动学习的关键成功要素是引导师。引导师，可以说是行动学习的灵魂，类似于行动学习远航的舵手，负责把握方向，提供支持，促进质疑反思，推动学习效率，保障项目成果。我们对引导师的要求比较高，他需要经历丰富的经营管理实践，对企业运行和行业动态有着深刻的领会和认知。曾国藩有一句话，就是"百战归来再读书"，我们改一下用在引导师的要求上是"百战归来为人师"，因为只有身经百战的人才能世事洞明，才能高屋建瓴，才能细致入微，这样的引导师对于行动学习项目来说，才是富于效率和影响力的。我们希望引导师是一个真正能够传道、授业、解惑的人，在国美的引导师，除了总部项目组成员外，总部由副总监，大区、分部都是由行政总监兼任。

　　大家对引导师的概念可能还是有些抽象，时间关系，我不细说了，给大家打个比方吧。"引导师"听着挺生涩的，大家没听说过引导师，肯定都听说过观音菩萨吧，对就是大慈大悲救苦救难观世音菩萨，藏传佛教的信徒经常摇一个法轮，嘴里念诵"唵嘛尼呗美吽"，梵文翻译过来是"礼敬莲中宝"，说的就是观音菩萨，她最大的愿力功德就是普度众生，引导一切有情众生脱离烦恼痛苦，进入精神上觉悟智慧的极乐世界。我们行动学习中的引导师，就相当于佛家的观音菩萨，而观音菩萨就相当于佛家中的引导师。这样一说，相信大家都理解了。引导师功德无量啊。

　　（图片）这个莲花照是我本人拍的，在北京西客站难广场的莲花池公园，映日荷花美不胜收的时候我拍了一幅，修行的人常说"道性如水，佛性如莲"，莲花有一个尽人皆知的特点，就是出淤泥而不染，正像佛性一样，从一个污秽蒙昧痛苦的此岸，到达洁净智慧快乐的彼岸，她们不但通过自己修行达到功德圆满，他们更要以佛家的慈悲心去点化度化众生。我们的引导师也应该以宗教的虔诚和佛家的慈悲心去引导我们学习小组的成员，帮助让他们掌握学习行动的法门，解决公司的困难，实现自己心智与能力的升华。

　　除了引导师之外，我们还有保障行动学习成功的更大力量，那就是"一把手扶持人"制度。请出公司各单位的一把手担任项目扶持人，由他来解决资源投放和时间协调的问题，还有最后对项目方案的评审问题。如果说引导师是观音菩萨，那么一把手就是释迦牟尼佛了。

　　第四个关键要素是配套知识体系库。问题有了，解决问题的人有了，支持帮助的人也有了，拿什么去解决问题呢？靠开会靠商量行吗？开会商量，属于团队内部智慧的体内循环，说来说去也没有一个新东西，最多是充分交流探讨，互相启发借鉴，但那是远远不够的。我们还需要知识智慧的体外循环，要补充新的知识体系进来，进入到项目中来，这才能支持输出一个富于视野和科学的解决方案。知识体系库，不仅包括图书资料，还有案例课程，还有老师教练，比如国美的EDP课程、管理大讲堂项目、知识管理项目，比如我们国美行动学习的引路人和指导者，张鼎昆教授，都是行动学习知识体系库中的有机组成部分。

　　（PPT）说到这儿，问题、小组、知识、引导师，这四者的关系，我可以给大家做个小结了，这个是一系列相关性问题串联的链条，构成项目的边框；里面的这个解决问题的组织，这个配套的知识体系库，由引导师负责整体项目的管理和促进，最后输出的是什么？输出的是解决方案，这是显性的输出物，解决方案还要在企业的实践中被检验和调整，直至根除问题，使企业得以向前迈出坚实的一步。

　　行动学习第五个，也是最后一个关键成功因素是"全国评审委员会"，它最后出现，但是它最重要。评审委员会是从公司最高领导团队这个高度，给予我们行动学习一个高度的重视。（PPT）请各位看看这个委员会的组织架构，与国美最高管理机构的组织架构几乎是一体的：主席是董事长，副主席就是各位副总裁，下设三个组，分别是业务体系组、营运体系组和综合体系组。国美业务和营运是主要两大体系，把其他业务体系整合在一起成为综合体系组，从政治上保证行动学习在国美能够被提到最高的位置，当然这里还有一个外部专家团，在评审委员会中担负外部智慧支持的作用。

　　全国评审委员会分为两级，总部级和大区级。大区级负责对所辖各分部的行动学习项目解决方案进行评审，筛选大区优秀方案提报总部委员会评审全国优秀项目方案，公司对两级优秀方案都设有大奖，奖励为公司披荆斩棘的获奖小组。

　　好了，五大成功要素都说完了，该说说他们之间的关系了。这五大要素之间是什么关系呢？应该说关系还是十分密切的。怎么能说得更清楚些呢？我就试着借"阴阳五行"来说分析一下它们的关系，可能可以说得比较通俗和透彻一点。

　　（PPT）我们先说对应关系，为了表述的方便，我没有按五行常规的排列顺序："水"对应着问题库；"土"对应着培训知识体系库；"木"对应着行动学习小组；"金"对应着评审委员会；"火"对应着引导师。

　　第一个先说"水"，网络化的问题库就是水，水有一个特点，"水能载舟，也能覆舟"，这个问题解决了，企业就能乘风破浪，勇往直前；这个问题解决不了，又绕不过去，那么企业就永远别想接近预设目标。水克于什么呢？水克于"土"，土是什么？土就是行动学习小组，它是来解决这些问题的，"兵来将挡，水来土掩"，行动学习小组就是凭借既有的知识能力解决问题。既有的知识能力足以解决所有的新老问题吗？肯定不行，还需要知识体系库德配合，反映在五行上就是土又克于"木"，俗话说"树有多高，根有多深"，就是告诉我们有多少知识能力，才能有多少企业成长壮大的空间。木又克于什么呢？木又克于"金".从可以预见的未来来说，我们希望把所有应用的知识，包括我们自己总结、沉淀下来的平台、路径、方法和流程等固化下来变成公司的知识管理，而这项浩大的工作需要公司领导的鼎力支持，所以说木又克于金。当然评审委员会的领导日理万机，不能每时每刻都在亲自关注和推动，日常的行动学习项目管理，还是要靠引导师来做，从这个意义上我们说金克于"火".引导师事实上也想行动学习的火种一样，"星星之火"渐成燎原之势力。而引导师的火热如果不够猛烈持久，那么问题之水就完全可能淹没引导师的作用，这就会出现行动学习中我们最不愿看到的现象，火克于水。这也是为什么我们一再强调引导师要执着顽强，还要聪慧高明，即"百战归来为人师"的缘故。

　　刚才是从"相克"的角度说五要素关系，现在我们再从"相生"的角度反过来谈，相信一反一正之后，我们就能比较彻底地理解了。

　　引导师之"火"在引导和驱动行动学习过程中，锻炼和提升了小组成员之"土"的综合实力，使他们得到职业能力的成长，所以说火生土；入选小组成员的人本就是公司核心骨干人员，在解决问题的过程中，他们大幅提升了自己的大局整体思维，平等开放交流的习惯，跨部门无边界合作的意识，他们中脱颖而出的精英人员，在适合的时机被发展吸纳为公司高管，成为评审委员会之"金"成员，即土生金；说到这儿，有的朋友会问，公司高层竟制造问题吗？不是这样，而是第一轮问题得以有效解决后，评审委员会将发起新一轮待解决的问题之"水"，金生了水；新一轮的问题又催生出新的配套知识体系库之"木"；知识体系库对引导师之"火"提出了更高的要求，也促进引导师学习新知识以保持自己的辅导能力及影响力，这时我们看到木生了火。

　　这就是行动学习五要素之间类五行相生相克的关系，希望通过这样类比式的介绍能够让大家理解并能记得比较牢固。

　　很抱歉，我已经超时了，张教授已经在提醒我结束了。接下来的国美以行动学习为平台所运行的"店长资格认证项目"，"店长情境领导力201项目"，还有"网络学历教育项目"的实际案例就不为大家详细介绍了。但还是希望能为大家介绍一个字，因为它能很好地概括行动学习的精要，这个字就是道德的"德"字。

　　上午王博教授讲了《道德经》与管理的关系，就我的认识，"道"是万物的由来，是自然的总规律，"德"是指实践，这个实践跟一般实践不一样，请看字的结构："德"字的左边是行走的"行"，代表脚踏实地，躬身践行；但光是走不行，我们不能光拉车不看路，德字右上边是什么？是"十目"，也就是说行动的时候，要对方向和环境保持充分的敏锐。德字右下边是"一心"，除了看以外，还得要一心一意，上午中人网CEO何总也说过儒家的"诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下"，我们做行动学习就是要以儒家的胸襟和气魄去砥砺德行，以结果为导向，在为公司创造价值的同时，实现个人职业生涯的快速成长。

　　时间关系，就不再多说了，以上跟各位朋友分享的是我们的在培训体系建设和行动学习实践中的一些感悟和体会，希望对大家有所启发和帮助。

　　最后送大家一句话吧，愿我们人力资源工作者，在主观上争取"眼高手低"，客观上争取"顶天立地"，以现代科学的技术和佛家深切的慈悲心，恪守人力资源之道，遵循"天地人"三才之道，"上顺天时行健，授君子以自强不息；下守地利势坤，予君子以厚德载物；中取利见大人，元亨利贞吉无不利"，创造天时地利人和的人力资源环境。愿此天地人三才傍身，祝我们今天参加分会场志同道合的朋友们，能够身体健康、工作顺利、事业有成！能够把行动学习进行到底！

　　好，就到这里，谢谢大家。