研究与实践：企业领导力开发——华盛顿大学福斯特商学院帕特里克·贝廷博士演讲

　　Jean  Choy：我们的会议马上开始。接下来我想有请帕特里克·贝廷先生，他来和我们谈谈领导力及领导力开发的问题。他在我们这个项目教了很长时间了，他也是这个项目的创始人之一，所以他也有很多的经验，像全职的MBA，他都有丰富的经验，除去在商学院工作，他在其他的组织有很多的工作，他在很多的项目当中都来讲关于领导力的问题，他也会跟企业谈谈领导力和研究工具。所以今天他会跟我们谈一谈他的体验跟心得。让我们有请帕特里克·贝廷。

　　帕特里克·贝廷：大家早上好。我非常荣幸今天能够来到这里，来谈这个非常重要的话题。很明显，各位都是领导和领导开发者，最近，我读到了一个麦肯锡的报告，他们观察了财富五百强当中280个公司，在他们的调查中，他们只谈到了两个人，第一个是首席运营官，不是董事会的主席，而是首席运营官以及人力资源的主管。他们谈话的对象说，我们现在别没有我们想要的领导力人才，有70%的人都这么说。所以下一个问题我们要问的就是，如果你没有这样的人才的话，你如何获得这些人才呢？答案是你必须要从外面聘用这样一个人才。我的员工如果不够好的话，你的员工对你来说也不够好；所以，我们可以交换一下，我雇佣你的员工，假设这个员工对我们可以足够好。但是现如今，我们必须要开发自己的人才，要想从外部雇佣一个员工来保证他能力适合你的文化是非常困难的，并且要保证他符合你的战略发展方向也是非常困难的。所以你必须要从你的人员里挖掘，才能保证这一切。

　　好，我们把这个东西翻到第37页，是我今天的PPT的内容，大家可以看这本书来听我讲具体的内容。在第一页当中，首先，我想和大家分享一些著名的警句，这些句子是我在几年前写下的。所以这是一个非常著名的一本书，这本书的作者与一些企业的最高级的管理人员进行了很多的对话。所以，这些人实际上才是塑造一个国家前途的人，并且也是塑造企业发展的重要人物。当你看到他几年前写下的东西的时候，我想大家需要思考一下，你们在电视上看到的，在报纸上读到的，在广播中听到的，可能在过去8、9年当中，一些重要的政治领袖和企业领袖都在看这些东西，实际上他写的是现在的领导力所面临的问题，就是他们过于平庸或者是不负责任。也就是他们虽然拥有权力，但是却不负责任。领导力是我们都知道，但是却没有过度关注的一个问题，如果你看一看我们的领导人，他们对于领导力的概念不是非常的清楚，我们并没有抓住现代领导力的精髓。我们如何衡量它？如何发展领导力？如何创新、如何获得灵感，这些都是非常重要的问题。我们到底如何设定目标，如何实现目标？如何能够确定正确的价值观，如何满足客户的需求？

　　领导力是大家都知道，但是确最被人忽略的一个现象，这个现象普遍存在，但是我们确并不理解。对于所有关于领导力的研究来说，尤其是有效的领导力没有一个有效的定义。每个人都有自己的观点，可能我觉得这样是对的，你可能觉得另外一种方式就是对的。我认为在这样的工作当中，一个最大的缺陷就是我们永远用过去的经验来预测未来，过去有些人成功了，我们研究他们，分析他们，之后我们希望用他们的知识来跃入未来。这样的问题就是我们对于不同情况下，不同的人面临的情况是不一样的。所以，现如今我们对领导力的了解就是最好的那些领导，像在座的各位应当有能力去挖掘人力资源的潜力，最好的领袖应该关注这一点，并且创造一种文化使人们共担责任，在这个文化当中，员工应该有义务、责任和意识来实现这些目标。对于领导力来说，各个人都有不同的观点，每个人有不同的风格，我想给大家两个实际的例子，大家可以看一看这个图。

　　我实际上非常荣幸能够与在美国航天局的朋友工作，他们有一个航天报告系统，在这个报告当中，他们能够提交一些保密的报告，而这些报告在某种程度下泄露的话，可能会影响他的安全，但是他们也不得不作出一些妥协，这些科学家收到了这些报告，然后对于报告进行分析，来看看是否有什么其他的问题，他们是否需要作出改变，是否要改变发射的流程，或者是否需要改变一些政策？我也有机会读到了这个报告当中的一部分内容，有一部分内容是由它的一个共同撰写人告诉我的，它实际的机场在某些情况下可能会突然断电，但是原因可能并不详，实际上那个地方是在美国人数是非常多的地方，你想一想，一些主要的机场，像费城、纽约、华盛顿到波士顿，所有的这些空间都是非常拥挤的。我通过飞机的引擎，判断飞机的飞行状况，他们可能会按照一定的路线飞行，引擎的状态同样我们也能判断出飞机的飞行状况。但是我判断出来并没有对机长说任何事情，因为他实际上经常对人吼，所以我也不愿意把这些事情告诉他们，所以当一个员工处在这样的状况下的话，他就会把所有的人处于危险之中，因为飞机上有几百个客人。可能这个员工不愿意把他看到的问题告诉给机长，就是因为他不愿意被机长训斥，当一个管理人员对底下的人说，你闭嘴，我才是主管的时候，有时候你这么做，你的傲慢会吓坏下面的人，这样，下面的人就不会愿意与你沟通、交流。

　　我再给你讲另外一个飞机的例子。这个是美国联合航空的飞机，它是飞到伊里诺易的飞机。我刚才提到有三个引擎他们的员工都发现了问题，在那个飞机当中，可能在飞的过程当中，中间有一个引擎出现了问题，通过引擎实际上他的员工已经判断出了有的问题，在飞的过程当中，为了提高效率，所有的几条线都走过同一个地方，最后，他们实际对飞机的纵向和横向的飞行实际上已经失去了控制。但是之后，他们实际上当问题真的出现的时候，他们肯定很快就能够感受到他们对飞机已经失去了控制，所以，机长告诉工程师，告诉他现在在某个方向，然后找一些具体的措施来解决这些问题，他将这个问题交给了一个没有经验的人去解决。

　　与此同时，这个机长和副机长就尝试把这个飞机平稳、稳定下来，工程师马上就翻开手册，看看到底是出了什么问题，但是，他没有找到一个对应的问题。这个书上面并没有给他一个解决方案，当他再翻书的时候，飞行员他在做他们的事情，第四个人就加入了，他其实是一个乘客，他就主动地来说，我可不可以来帮忙。四个人他们就商量了一系列的可能解决问题的办法，他们商量的办法是也许把引擎的问题解决掉，把引擎的运动状态进行一个稳定，让飞机能够比较稳地滑翔下来。那我们可以想象，当时他们要做出多么困难的决定，然后又要采取多么小心的动作，然后才能够使得这一架引擎出现问题的飞机在这么一个炎热的，有很多气流干扰的下午，平稳地降落在机场上面。在降落的时候，确实产生了一些问题，机腹着地了，有很多人在其中死亡了，但是有180多人幸存下来了。所以我经常会问自己这个问题，如果说在左手边的这位机长，他作为当时的领导人物，他遇到这种情况的时候，是不是他的这种决策导致了空难危险的减少？如果说是第一架飞机那种傲慢的机长在第二架上的话，很可能第二架飞机就不可能从一场巨大的空难当中幸存下来。我觉得很让人庆幸的是，第二架机长没有这样傲慢的态度，所以他才能创造出这样分享的职责和开放的态度来共同解决问题，创造出这样一种氛围。

　　我这里给大家做了一个领导力的定义，可能跟大家所常听到的定义不太一样。当我在做管理的时候，我对领导力的理解不太一样，那个时候我觉得，领导力就是我告诉他们完成什么事情，就做什么，这个定义很简单，就是做完你要他们做的事情。但是经过这二十年之后，我改变了对领导力的一个定义，领导力是一种流程，它给人们一个真正的目的，有意义的关注点，有意义的目标，或者称之为有意义的长期的项目，一个战略性的愿景，给人们一个目的，促使人们、激励人们投入他们个人的能力和才智去实现这个目的，实现这个愿景。

　　打个比方来说，我觉得最好的我所见过的领导，他们能够把人的脑和心、胆量结合起来，最好的领导人，他们有理性的才智、经济和资金上的才智，有对于市场有深刻的理解，在他们的心智上他们有三大热情，一是勇气，二是热情，三是同情。最好的领导者是有热情的人，他们相信自己做的事情，他们相信自己的组织机构所代表的宗旨和目的，而他们的热情是有感染性的，能够激励其他人跟他们一起走。他们有智力和勇气，他们有勇气来创造更好的东西，来改善现状；他们有勇气来承担风险，来创造新事物。

　　即便是在短期的数据不支持他所指明的方向，他也有勇气去往他认定的方向推进，他们也有勇气知道适时放弃，如果知道自己选择的方向不会成功，他们也有勇气去适时的放弃，他们也有勇气去承认错误，而且有勇气去转变，他们也有勇气去公开地、坦诚地和大家交流，他们也是有同情心的人，有同情心并不是说他是一个软弱的人，容易被人掌控的人，而是说他能够了解到自己的决定会给别人的生活带来什么样的影响。那么，有的人是非常的热情，很愿意支持你的领导；有的人可能就是想观望一下；还有的人可能就不太愿意，不认同你指出的方向，只不过你是我的老板，你指明了这个方向，我不得不跟着你这个方向去走。

　　如果说，没有同情心的领导，他是看不到自己的决策对于其他人带来的影响的。如果说，你要求一个可靠的供应商去满足你的要求，或者是去改变你的一些东西，那么，你要想到你的决定对于供应商或者你的客户带来什么样的影响。最好的领导人，他们能够看到自己的决策会给别人带来什么样的后果。

　　还有一个就是承诺。

　　另外一个就是职责。最好的领导，他们有很好的责任感，对于整个公司、环境、社区有很好的责任感。最好的领导人把自己的责任看得比较重，对自己的责任的看法超出了个人的责任的看法。你觉得领导人可不可能同时自信，同时又谦卑呢？可不可以达到两种特质？我们的研究发现，其实发现比较谦卑、卑恭的人在发展到领导人的过程当中是一个比较困难的过程。

　　还有一点就是直觉，一个很好的领导人知道什么时候该强，什么时候该弱，他们并不是天生有这样一个能力，而是在一系列的决策当中不断的思考，他们的脑海中存在正面和负面的历史的数据。所以，我们需要去回顾过去的成功和失败，我们需要不断从我们的成功当中学习，不仅要从失败中学习，以总结出好的经验。所以，这是我刚刚说到的几个特质，像承诺、热情、同情等等。

　　这里，我给大家分享一下我们的一些研究成果，就是人们对于工作的期望是什么样的？

　　首先一点，人们希望做一些重要的事情，就是有意义的事情，有挑战的事情，让他觉得能够改变一些东西的事情。

　　第二点，人们希望能够得到一些改善，比如说获得新的技能。

　　第三点，他们希望能够做出一些贡献。他们并不是袖手旁观，他们希望能够参与进去。

　　第四点，人们希望能够获得别人的尊重，因为他们自身而得到尊重，因为他们自己的能力和他们的目标而得到尊重。

　　所以，我们要考虑这些期望，你觉得你的期望和他们对工作的期望是不是一样的呢？其实是一样的。我们要了解的就是这四点期望到底有没有达到，不管我是在日本、韩国，还是拉美、欧洲国家讲课的时候，不管是在生产线上面讲话，还是对于管理层讲话的话，不管是公营还是私营讲话的时候，他们希望的都是这四点，他们希望作出贡献，希望得到贡献，希望可以改善不好的环境。

　　在这一页的底下，我写一句话，就是对工作的满意度并不能够自动地提高人们的绩效，就是对工作满意度高的员工不一定比对工作满意度低的员工有更好的表现，我不知道大家同不同意这一点。我这里跟大家分享30多项数据的结果。我们这个研究就是关于业绩表现和工作满意度的关系，我们调查了三万多家的公司，这个研究非常的重要，因为三万多个员工的数据是非常大的一个数据。所以它的结果也是比较有普遍意义的。

　　这三万多次的调查覆盖了不同文化的公司，不同公司的策略和采取不同工具的公司。其中有两个是关于日本公司，有两个是关于欧洲公司，然后剩下的都是美国公司的数据。所以，我们如果要采用这个数据结果的话，还要考虑到是不是适合中国的情况。在我们的研究当中，我们问的一个问题就是，你对你的工作有多高的满意度？这是一个非常简单的问题。而且，只有回答的本人才知道答案是什么样的，其他人根本不知道你到底有多满意？我们外人只能说从你的行为，从你的评价，从你的态度猜测你有多满意你的工作，而真正知道有多满意的人就是你自己，回答这个问题的人。我们并没有给这个满意度下一个定义，因为其实每个人对满意度的定义是不一样的，所以，我们在这个调查当中只给了一个简单的问题。有的人回答说，我非常地喜欢我的工作，这是最为有趣的工作，简直不能想象我不做这份工作会做其他的工作；我非常的快乐，我非常的满意，我知道这个工作不是完美的工作，但是我觉得不可能还有其他的工作比我的工作更好了。还有的人说，我基本上非常满意；或者说我可以做这个工作，我不太满意这个工作，我可以去找其他工作，或者有的人说我不喜欢这个工作，我讨厌这个工作，我讨厌这个机构，讨厌这个公司。如果说，我做完了这个调查，你是不是可以帮我找个工作，我把简历传给你们可以吗？所以有各种各样的回答，有非常满意到非常不满意，各种答案都有。

　　我们这里衡量人们的业绩表现的时候并没有问，人们说，你做得怎么样，每个人都会说做得不错；但是我们从一个客观的角度去衡量，我们用一种量化的方法去衡量，比如说他销售了多少？还有解决的问题占未解决问题的比例有多少，这些都是一些量化的测试。还有其他的研究，用一些最为简单的常见的衡量业绩的办法。当然了，所有的这些衡量的办法或者是研究方式都有自己的缺陷，但是都是有效的方法，因为大部分的老板他们都会认真地看待这些衡量的结果，根据这个结果来决定晋升、加薪或者是其他的一些问题。我们在研究当中，有的是和顾客进行一个交流，有的时候是从老板或者是从下级的员工当中进行交流和面试，来进行研究。在研究当中，有的人的回答是非常满意；还有另外的人非常的不满意，这是一条线的两端；然后，我们计算了一下平均的满意度，得到一个中间数。从最满意到最不满意，画一条线，取一个中间数，我们会有什么样的结果？很多人可能会说，这个有高度满意度的人，可能他们的业绩表现是比满意度低的人要高很多，这就是我们想通过这个研究来验证的一个假设。我们的假设就是说，满意度很高的员工比满意度很低的员工表现的更好，我们比较了一下，是不成立的。这对我们来说是一个非常惊讶的结果，我们再深一步地挖掘这个数据，其实在右边，有的人的业绩是相当得高，但是同样在左边，有很多的人，就好像我一样，我平常是九点钟到办公室，喝一杯咖啡，然后看一下《华盛顿日报》，到十点一刻；然后我看到有人打电话来了，但是我并没有接这个电话，因为我当时设了一个转接的功能，我继续看我的报纸。这就是我在西雅图一天的工作，如果说你能够和我的老板沟通的话，那你可能会知道我老板对于我来说并不太满意，他觉得我的表现只是一个中庸的水平，但是我才不管呢，我都63岁了，我喜欢我现在的生活方式，我并不太关注他要怎么想。

　　我知道，有很多人、很多员工就像我一样，做着这么一个中庸的工作，对现状很满意；当然，在右边也有很多人，右边的这群人是满意度不高的人，有的人做的业绩表现非常的不好，也许有的员工说，我不太喜欢我的工作，但是我是一个专业的人士，我会尽我的全力做好这份工作，我也在寻找下一份工作。但是只要我在这个职位上干一天，我就会做得最好，所以就业满意度是非常重要的一个指标，它可能并不能够预测表现，但是能够预测他的努力工作度，有些坏，有些好，所以这个两边是需要一个平衡。所以之后我们看到的现象基本上是一样的。

      我们用另外一个角度看看这个数据，这次我们把数据分为表现最为好的一组和表现最不好的一组，然后我们计算一下平均的满意度到底有多少。知道我们的结论是什么吗？一次又一次我们发现了，这两者之间的关系，那些表现好的人，他们满意度就会更高，他们的满意度会比那些表现不好的人的满意度高得多，这种表现让人们更加满意，而不是另外一个方式。但是，我并不是说满意度这个事情一点都不重要，这个事情确实很重要。因为满意能够给你带来实质的收入，因为满意的员工能够准时来上班，他们会很少地缺席，很少地请假。满意的员工会在你的公司工作的时间更长，所以你不用为人员的调换而担心，因为换人的话还需要对他们进行培训、管理、适应，所以满意的人们能够为你的公司发挥更多的作用，他们愿意全身心投入到工作当中去。下一个，很多人的客户都与你的下属要进行交流，所以你希望你与客户交流的人是什么样的人？是在工作当中满意的人还是不满意的人？所以这个结论非常简单，你当然希望对工作满意的人和客户交流。我再重复一遍，满意度并不是不重要，它非常重要，但是我们的研究越来越清晰地表明，要想获得高的满意度，帮助他们表现更好，帮助他们实现更多的目标。因为绩效能够为你带来满意的员工。有多少人有孩子？让你们的孩子们上音乐的课程？或者是你们年轻的时候上过一些音乐相关的课程，或者是参加体育运动，或者你的孩子特别喜欢体育。实际上你要知道，当时学习的时候，你音乐老师弹得多好，或者你的体育老师玩得多好，这个不重要，重要的是他们如何能够教授孩子这个方法最为重要。所以，当孩子非常满意的时候，比如说当你的女儿从学校回来的时候，她可能会看着你说：“妈妈，我能够完整地演奏这首歌了”或者“爸爸，我真的做到了”这是一种成就，所以这种成就能够给他们带来满足感，而不是满足感带来成就。为什么大多数的研究结果都不令人满意呢？因为很多的结果都是匿名做的，所以，有些是来自于那些表现最好的，还有一些表现中等的和表现最差的，但是你要做的是最终将所有的调查做到保密，而不是做到匿名调查。因为那些表现最好的人的结果，以及他们所关心的一些事情和那些表现不好的人是不一样的，他们提出的观点是迥然不同的。所以，我也希望大家能够理解，基于这些数据，我刚才谈到的这些事情都是真实的，满意的员工可能做的工作不会更好，但是这是比较泛的一个说法，但是如果做到更好的工作的人，肯定是更为满足。下一页当中是关于全面领导力的模型的开发，我们也希望充分利用现在的一些结论和研究成果，来看一看好的组织和企业当中怎么做的，之后也希望将所有的经验融合到一起。大家看到这张图，在这张图的背后实际上还有16页，上面有非常详细的描述。所以在这16页当中有着非常具体的描述。有领导力具体的细节、需要哪些能力，之后还有很多图表，然后还有一些具体的行为表现。有这些特质的领导人可能会做某些事情。所以通过这些东西，你可以从纯理论的角度转化为一些实际的东西。如果你参加我们的EMBA项目的话，你会全面地了解到如何分析领导力的问题，并且也会基于这些领导力的模型之上进行全面的了解。我想在这里重点谈几个。

　　第一个是个人的特质。这一点也是领导力最原始的东西。在这里面，你实际不可能很快就学到，甚至你可能不能够在教室当中学到这些特质，你提高个人的素质是通过时间里积累的，而不是一蹴而就的。所以通常来说，这一点也反映了你成长的过程，这里面可能包括你与家长的关系、与老师的关系，与之前老板的关系。所以在你20多岁的时候，这些东西实际上已经逐渐地形成了，你可以改变他们，但是并不是很容易，也不是特别快。通常你必须要有巨大的压力情况下，才能够改变这一点，而绝对不是通过读一本书或者上一个课就能够改变的。这里我还是想强调一点，因为领导力的素质，之所以使得优秀的领导人能够脱颖而出，是因为现如今和15年前是不一样的，现在非常重要的一点就是领导的宽容力。因为现如今这一点会显得更为重要，因为现在我们的变化非常迅速，所以我们的领导人必须要迅速抓住这些变化。所以，作为领导人来说，你必须要有那种连续的系统性的思维，根据一系列的变化来做出未来的战略发展计划。下一个也是一些非常经典的领导人技能，这些东西是可以学的。你可以从一些研究生项目或者是其他的项目当中学到，比如说沟通的技巧、解决问题的能力等等。同样，还包括一些对于组织的认同感来学到所有的这一切能够带来巨大的变化。我画了两个箭头，是想说你要掌握这一切，对于组织要想生存，它们就必须发展，发展才能够实现持续的增长，为了增长，我们也需要作出变化。所以对领导来说，你必须要让你手下的人们跟着你变化，不断地发展。所以，之后会有一个战略性思维的过程，可能会涉及到战略性决策、建设愿景、设立目标、制定具体的实施目标等等。

　　还有两点非常的重要，就是团队和合作。团队指的内部，合作是指的外部的合作。

　　信任在这里我写了两遍，原因其实很多。首先信任无论是对于上面的人还是下面的人都是非常重要的，信任既是隐形的，也是有形的，我内心相信你，也要表现出来非常的相信你。这在合作当中也非常的重要，你要想和别人合作，就必须要有互信，你必须有合同，但是没有内心的信任的话，有合同也没用。

　　第二点，我们对于合作者的关系一定要从内到外建立一种信任，这样的信任才会更为牢固。

　　最后一点，如何衡量成功的方法。因为这是一个比较泛的模型，我也没有办法告诉你具体的办法是什么。比如有一些方法是从财务角度看你是否成功，从运营的角度看你是否成功，你的客户是否忠实，当然，这个标准也非常之多。这是从一个非常全面的角度来看待领导力的问题。

　　翻到第47页，我再谈最后一点，之后就结束。也就是“如何培养好的领袖”。首先，最好的老师就是实际的经验，在工作上面的实际的经验是能够给你最大的帮助，人们很多时候有这些经验，但是没有从中吸取经验。所以，我们要评估、衡量我们的优势、劣势是什么，我们基于这个结果才能有发展计划，有发展计划之后，我们才能对工作进行实际的分工，然后从实际的工作当中获取经验。当然了，有这个东西之后，我们还可以进行一些传统的培训的项目；还有一些其他的培训计划也可以进行。所以，比如说像在培训之后提供一些反馈的机制。所有的这一些都必须要针对每一个人来进行，这样的话才能够符合或满足你企业的需求。你要知道，对于每一个企业来说，需求都是不一样的，你必须要考虑到外部环境在不断地变化，你也要根据这个变化去调整。所以，真正的一切都是由刚才我提到的这五点，这五点必须要融合到一起，根据你企业的文化以及外部的环境做出整合之后再进行落实。

　　接下来两天当中，也许有些我提出的问题，大家会得到答案。比如说如何能够发展你的下属，如果能够获得更好的愿景。所以，接下来，我再和大家分享一首小诗，然后就结束我的演讲，大家可以自由提问。

　　什么是领导力呢

　　很难定义

　　但是却很好识别

　　领导不会还破别人做什么事情

　　他是带领其他人做什么事情

　　他做出承诺

　　但是要首先自己做到

　　他周围的环境要有创造力

　　并且操作的时候要诚实诚恳

　　领导会对别人提出要求

　　但是会对自己提出更高的要求

　　他们有宏大的目标

　　不仅对自己

　　对其他人也有宏大的目标

　　他们能够吸引留住开发别人的潜力

　　他们能够认识到企业成功的策略

　　会将所有人凝聚到一起

　　领导是人才的催化剂

　　领导知道他们应当对于同样的问题有不同的观点

　　尽管有些观点是错误的，他们要认识到有些人的观点会比较肤浅，但是他们对于新的观点有非常快的接受能力，成功的领导在情感上、智力上都会更倾向于更具有前瞻性，而不会固守陈规，他们很具有创意，他们不会对过去的成就沾沾自喜，他们总会创造出一些新的东西，领导永远也会让他的员工更好工作，来帮助他们实现最大的潜能，激励他们实现目标，一个好的领袖好的领导能够尊重他的员工，这样的话才能赢得员工对他尊重，尊重他人不仅尊重于你的上级；要尊重于公司所有的人；要尊重他们的灵感他们的目标，并且给他们相应的回报，这样的话才能够使得所有人都有动力来共同合作，所以这也是我最后的一个简短的总结。大家可以用中英文共同来提问我。

　　提问：员工的满意度是不是会随着公司的发展有差异，比如成熟的企业可能员工的工资不是很高，大概是这个意思。

　　帕特里克·贝廷：总的来说，无论他是年轻的员工，还是比较成熟，还是比较大的企业，情况实际上是差不多的。最困难的一部分是对于新兴的企业，刚创业的企业，看到企业的发展的结果可能非常重要，但是你要考虑你是否走得方向是正确的。所以，这样的话，你必须要制定出长期的发展方向，并且制定一些具有里程碑式的事件，然后一步一步来实现这些具有里程碑意义的事件。我想我们的研究结果也非常的清晰，也就是说，良好的表现一般都是来自于非常满意的员工，但是，同样反过来，良好的表现能够使得人们更为满意，更为满意的员工也会更好的表现。所以最重要的一点就是要保证这一切能够持续。所以在美国很多的公司都非常的成熟，至少我是这么理解的，但是在中国很多的新兴的企业，他们对于这个问题实际上并没有花这么多的精力。所以，美国和中国这一点是有很大的差别的。确实是，因为我现在没有中国公司的一些数据，并且我对于薪酬方面也不是一个专家。当然了，以我非常有限的知识来看，奖金和工资确实是会影响到人们的表现，会影响到他们是否会愿意呆在这个公司，但是绝对不会影响他们努力工作的程度。