研讨会：行动学习的启示以及在组织中的战略性应用
张鼎昆：经过刚才这个环节，我们在座的诸位，无论是过去，还是今天，从培训、学习这个大的方向来讲，我们每个人都会有很多的联想和新的设想，我们在接下来的环节这样安排，一个就是希望今天在这样一个现场，大家相互之间有一个机会认识，还有有一个机会交流自己的主意。第二个就是在刚才的过程中可能还有一些疑问，在这个过程当中，无论是我还有赵总我们大家有这个机会交流这个问题。我们现在想做的是，按照最初的设想我们没有完全实现，我们的人员和最初的人员有一些变化，我就不做大的调整了，就按照原先的小组，我发现我们组的力量比较大，我就希望能够有一两位到这边这个组里，我就希望大家一起交流，如果人多就不够交流，这样就使得我们有的人就没有机会交流。我们这个组的力量也不足，小伙子你过来。现在我假设咱们同一小组都已经认识了，我们这个环节就过去了。
我们后面的环节是这样，我们先是小组内部做一个快速的交流，然后桌长，现在第一个事情桌长选出来没有？请把桌子上的大白纸铺开，这就是我们每个小组的白板，我们的智慧白板就是我们的大白纸。把大白纸铺开，你们这个小组过来，人少了要合并起来。
第一次我们要有15分钟的时间，这15分钟时间属于我们组内交流，这个交流方式不一定是轮着每个人说，但是大概每个人都有机会说，就是由今天下午，还有加上你过去的实践，你能给小组贡献一个设想，这个设想不是大家平时很习惯的设想，你要贡献一个设想，这样一个设想能为下一步，我回去要去做的话，这是一个很好的主意，能够帮助组织提高学习绩效，这就是我们要的。每个人发言这个过程中，桌长主要负责把大家提到的主意记下来，因为桌长很重要，还要向后面来的人分享这个东西，其他的人还可以到其他的桌子去运行，我们这个设想结合了世界咖啡屋的设想做这个部分，现在各个组准备好了没有？各个组你们就开始一个15分钟的组内交流，全员一定要热烈参与，你们不一定要坐在那儿，你们可以站起来。
大家在欢乐的气氛中讨论着……
张鼎昆：好，各位，大家停一下。我这个时候，我发现大家是刚刚渐入佳境，但是呢，我们在这儿需要转一个频道了，大家最终还是要回来的，但是中间我们要有每一个人要有出去探索的机会，现在请每个桌的桌长，把你们刚才讨论的归纳一下，待会儿每个小组的人有一个轮换，除了桌长不换以外，其他的人都要换位置，每一桌都要分散开参与到另外一桌去讨论。坐下第二步，新的成员之间相互认识，然后在一个短暂的相互认识之后，新的成员要听这桌长，桌长要稍微总结一下刚才的东西，新成员来了之后，你要负责向新成员说一下刚才集中了哪几点东西，你不能把你所有的东西都推给他们，只能指出一个主题，另外在第二轮讨论的时候，请大家注意一下，在第二轮讨论的时候，桌长要负起引导的责任，不允许任何人长话连篇，尤其是主体，我再加一条，就是不要谈理论，不要谈理论，谈认识，我们现在就要好的做法，你有什么好的做法拿出来，不要说让领导加强重视，要说怎样加强重视，不要说加强培训体系，要说做什么样的能达到这个目的，这是第二个要素，现在开始，各个桌的成员除了桌长之外全部起立，现在奔向其他的小组坐下，同组的人不要重叠。
好，现在桌长开始介绍情况，点出主题，其他小组的成员围绕这个主题提出你的意见，现在开始。
（小组交换意见）
张鼎昆：好，各位，请大家先停下来。大家自己通过这两轮你们也可以发现一个规律，一个小组开始适应逐渐的进入一个特定的状态，大概是十分钟，比较有效的讨论，大概是从第九、第十分钟开始进入到状态，这个是可以提前的，我们自己要把握住这个点。我现在中间要跟大家讲，大家先别动，大家手里都有这个，这个是我们3000强的积分卡、积分券，你要经历的这些人，你注意一下，哪位发言，他的交流对你产生了深刻的印象，你不能忘记他，你要在自己的卡里面，签上你的大名，而且要工工整整，要用正楷，然后你找一个机会交给他，此时此刻也行，过一会儿也可以，任何时候你都要记住任何对你启发的人，你都要记住他。
现在我请大家回到原始组。
大家注意，回到原始组，我们接下来做什么呢？我想第一轮，每个小组讨论了一大堆的点子、主题，第二轮每个小组的桌长，已经从几个关键的点，汲取了能量。现在需要大家倾听，倾听的基本要领是什么，第一先把嘴巴闭上，第二要先把心里想的事腾空，第三要领把耳朵张开，现在开始。第三轮很关键，因为我只有这三轮，因为我有小组的分享，这样有PK的机会，第三轮就是桌长针对前两轮的情况，把第二组的成员的想法跟成员分享一下，第三轮就意味着每个小组要选一个重点议题，要再深入下去，要有所突破，待会儿小组分享也就分享这个议题。刚才我看到大家刚才在第一轮的时候都列出了很多点子，但是不可能在短时间达到操作层，我要可操作的东西，不是理念上的东西，就是哪个小组针对一个点，不要体系，在这个点上你可以说深透一些，对大家有贡献，那你这个小组就做的贡献最大。关键是在操作层面上的障碍，我们有没有找到好的办法克服它，这才是关键，接下来我们就开始进行第三轮的准备，然后第三轮之后，每桌以桌长为核心，其他小组成员帮衬着有一个交流的时间，第三轮时间仍然是15分钟，现在请大家快速准备情况。
（小组确定议题）
好，各位，我们这一轮时间到，刚才我们对于各个小组的发言顺序也做了安排，现在我们给每一个桌的桌长有一个小小的准备时间，其他成员可以利用这三分钟的时间可以向帮助你的人，送积分券，对我们有好感，印象深的，再进一步送，除了桌长以外，其他的人员有三分送积分券的时间，送完以后立刻坐到我们的原始组。你们还有机会，就是在我们结束的时候，你们还可以再送。
好，现在请各位先停下来，我们的时间也很宝贵，还有半个小时，接下来的发言是这样，每个组的桌长有机会分享一下小组刚才的讨论，但是这个分享的时间很苛刻，每个桌长只有两分钟时间，因为我们后面还有一个环节，就是晚上大家要奔赴另外一个地方，所以我们的结束时间是固定的。各个小组的桌长准备好，你用一两句话，两三句话就能分享到位的点，而不是面，分享给我们的全班。
好，现在现在大家停下来。此时此刻我再说一句，任何一个小组在分享的时候，其他小组的成员，我们要给他一个支持，这个支持就是两件事，第一就是掌声表达感谢，第二我们静下心来听，听就是最大的支持，按照刚才的顺序，我们给第一个小组给他鼓鼓劲，让他给我们带个头。
组长总结：
第一组组长：我们小组主要是聚焦在行动学习当中比较重要的环节就是关于问题库的形成，如何形成问题库，第一要成立专门的组织，第二是要对收集的问题要成立评估小组，对问题进行解决，根据问题的轻重缓急可执行性进行分类，确定好分类标准以后，对我们的问题进行一个确认，关于问题收集这块，我们小组贡献出来的形式主要是通过会议的形式，在两个层面一个是员工层面，再一个是管理层的层面，通过类似圆桌会议去收集，在管理层面存在的问题。第二个就是通过问卷调查，根据员工的发展需要来解决员工方面的问题，再一个通过观察法对问题进行收集，这是我们小组分享的主要的意见。
第二组组长：大家好！我们讨论的主题是说针对于一个在成长其做珠宝销售的企业，如何提升业绩的模式，通过两个轮次的讨论之后，发现这么一个问题，我们形成了两个概念，第一个就是要站在能够真正能够提升绩效的角度，我们提出一个切实可行与收入相关的成本的收入方案，搞试点，做初步的实施，避免未来实施的风险，我们写出来就是怎么样做实施的方案，以及可实施的可行性。做出财务指标的分析，这里边既包括自己的财务效果，产生的财务效果，另外行业内是怎么样做一个比较。还有就是推动这个方案，我们在人力、财力、物力的配置是可以达到可实施，以上是我们这个小组的方案，谢谢！
第三组组长：各位朋友大家好，我是代表第三组，第一次当桌长，我们简单给大家公布一下我们的方案，我们的问题是如何提升学习绩效，我们的指导思想是变被动学习为主动学习，具体方案是由人力资源部牵头，组织一个部门或者是机构，对各层面的员工，有尤其是本部门的配合进行职业发展规划的一个分析，你现在是电店员，你将来是店长，由店长到区域经理，每一个拐点上都是一个充电的地方，就是对他们的职业规划进行一个明确的分析。因为根据我们的企业培训效果不是很好，都是一窝蜂的培训，所以我们提议是个性化的培训，选择培训的时机。第三要采取激励的方法，要正面激励；第四个要把握学习能力，对他的学习能力进行评估，把握他的学习能力，发现问题解决问题的能力与业绩进行考核，好，汇报完毕。
第四组组长：我们的议题就是提高培训转化率，觉得这个过程中非常有收获，我们的组员很踊跃，我们一共总结了五点，首先是第一个特别重要就是要从高管开始，高管要重视这件事就成功一半了，提高培训转化率就是一把手要重视。
第二点就是在目标上要能够保证我们的培训目标与公司有没有关系，跟公司的业务也没有关系，最后这个结果是什么样的，第二我们要有明确的目标。
第三就是形式，因为我们现在所有的在职的员工其实不太在意课堂上的培训，更多的是关注真的形成转化的时候，实际上是比较像教练式的培训，说的少，做的多，在实践当中一边一边的重复，融入了日常生活，这里我们的学院跟我们说，有一些阶段式的培训，就像PDCA这样一种形式非常好。
第四就是执行，有的时候高层没有时间，但是高层授权，我们可以有一个执行的小组，我们可以有企业策划师，虽然这个难找，但是要找到。
第五就是在第二轮的时候，其他组员抛给我们的一个问题，大部分的的公司是高层没有时间做这个，这个问题很突出。作为我们HR本身，我们自己有没有能力了解公司战略，我们了解公司的业务吗？我们自己了解吗？还有就是有没有让高层了解到课程本身的价值，有的时候是我们转述的。最后就是我们自己有没有做过让领导非常满意的成功的案例，如果有成功的案例，高管就会相信你的话。
第五组组长：各位好！经过三轮，我们从第一轮最初对提出的问题，到第二小组给了我们非常多的建议，第三轮形成了这样的意见，首先是基于能力发展通道相匹配，我们发现很多大的集团公司，当它不断发展非常多的分公司出现的时候，中间会有区域管理，这个时候干部调动就是一个大的难题，我们提出了一个解决的方法。
第一就是在薪酬和福利上面做更大的倾斜和调整，解决这些高管或者是财务负责人，包括解决他们的住房和子女的学习这样一个话题，会解决这样的方法。
第二各就是职位上的吸引，我们发现很多高管从利润小的公司到利润比较大的公司，再给他更大的市场空间的时候这种吸引力非常大。从分公司到区域，到大区域这样的一个通道。
第三在晋升时考虑一个加升的问题。我们这个时候很多公司也有条件好，条件差的公司，我们说有比较难啃的硬骨头，作为他们加升的条件。
第四，我们考虑到考核标准比较难做的时候，还有就是考核指标，他从不同的公司换到另外一个区域的时候，这个时候是需要考核他们的业绩的，这是我们的分享，谢谢各位。
第六组长：我们代表我们组把我们学习的情况跟大家做一个分享。第一就是知识本身形成的过程，在这个过程里面，我们认为要有一个知识的收集系统，我们自己提出来一个紧急的方案，作为一个支持的系统，会有一个专家小组参与的决策结构，对这些问题进行不断的筛选，筛选出来之后，对共同的问题形成一个标准化的解决方案，通过这个方案反作用于我们业务人员，形成一套标准化的流程。
第二块就是在内部讲师的利用上。我们得出来的结论就是在每一个标准的职能部门或者业务部门，都至少有一到两名标准的业务讲师，他能够把优秀的资源和实践形成一个PPT的文稿，通过这种不同交叉的培训，或者是对新人的培训完成这种知识的传递。
第三就是讲师的内部考核基地，他在企业内部讲课和在外部讲课是完全不一样的，因为往往存在在内部讲师也是兼职部门的领导，这样情况下，业务和管理时间是冲突的，这是我们需要考虑的。内部知识传递是一个过程，我们通过这种方式对他进行一个激励。
第七组组长：大家好，我作为我们桌的桌长给大家分享一下，我们讨论的问题是如何量化我们的培训效果，第一是培训完考试的方式，第二是采取360度评价的考核。第三就是关于领导力量化的问题，通过12个问题对经理的下属在培训前，做一个问题的调研，然后每一个问题都是量化的，打完分以后，培训前经理得了多少分，跟培训以后经理的得分，把这个培训效果显现出来，第四个就是说，我们培训是为了解决问题的，我们要清晰界定我们的问题是什么，是不是通过培训来解决的，就是说我们培训的结果是怎么样的，我们一定要清晰的界定这个标准。根据我们要解决的问题，然后我们分不同的群众，分等级也是采取打分制，在训前和训后对培训标准做一个评估。
第八组组长：各位下午好，咱们讨论出来一个问题就是我们培训模式的一个讨论，这个模式就是说基于绩效短版建立实质培训。简单就是说每个公司有绩效考核，我们要求各个部门的管理者在业务过程中去发现业务员的实力短版在哪里。
对于各个部门的管理者我们需要有个性化的，委托我们找外部的资源，还有就是通过在职辅导完成整个的辅导计划。各个部门自行解决的，因为直接是来自于业务，是不存在是否命中了我们培训的目的。第一个管理者有没有能力做这个事情，我们就建立这个培训，第二个我们采取选人时的方式。还有就是经理对下面员工的考核工作。学习的形式因为各个公司不太一样，包括一些问题研讨，包括自学，包括角色扮演，案例分享，一些比较优秀的员工的案例可以分享，第三个培训的参与性与动机，还有就是我们的评估，你凭什么认为他的能力得到提升，绩效是不是直接改观，我们还有一个360的反弹，这都是滞后性的，但是他能解决一部分的问题。
第九组组长：大家好，很高兴我能代表我们组来简单分享一下这个。因为刚才老师提的这个课题怎样提高学习的转化率，以及学习的绩效，我们觉得是一个很大的问题，很宏观、很大问题，我们组有一点想法跟大家做一下分享。
就是学习形式的创新，通过形式的创新提高你的学习绩效，或者说学习转化率，我们想到的形式主要就是研讨会，就是说这个内容有可能是来自于你的工作的案例或者是你的生活感悟，然后你给这个组，在一定的范围内跟大家做一下分享，其实要做好这个东西，首先我们要引导大家明确一个目的，就是说我们做这个的目的是为了提升你的工作绩效，或者是提高你生活的质量。
第二你要做好这个东西，怎样真正的发挥它的作用。这里面保障就很重要，那就是激励的问题，我们建议就是以正激励为主，我们鼓励大家多学习、多研讨。
最后的总结以下，我们希望就是学习形式的创新能提高绩效，这个可能不是多大创新，但是我们就是抛砖引玉给大家做一下分享。
第十组组长：各位老师，各位同仁们大家好，首先感谢我们这个组的组员，我们这个组没有桌牌号，我们给我们这个组叫“精彩之极组”。今天我们在共同学习行动学习这种方法，我们觉得一个人的思想是指导着他的行动，一个企业的行为也是受它思想的指导，我们觉得企业战略的文化是企业行动的灵魂。我们在这里就共同研讨这个问题，就是如何提高企业文化认同，我们通过这几个步骤，第一就是调研，在企业中，在各个岗位，各个层级，比如说高层、中层和基层，首先进行调研，一个是问卷调查还有就是座谈，了解我们企业内各个员工对我们企业战略和文化是否有足够的了解和认同，我们提炼出一些典型的问题，然后找解决的办法。另外就是进行全员的培训，理念的适应，到底我们要制作这样一个战略，我们公司的文化到底是什么样的形式。同时还可以把各个岗位的目标，个人价值的实现包括个人的发展这种方式的实现，如何和我们的战略和我们的文化相对应，这样工作起来就有目标感。
最后一个阶段就是评估，通过这一系列的过程，我们再进行一次调研和我们前期的调研来对比，看看我们这个效果如何，另外我们也可以寻找一些新的问题点，然后进行纠偏，补充我们企业战略有什么不足，或者随着环境的变化，我们应该怎么样弥补和修正。好，谢谢大家。
张鼎昆：好，这个短暂的时间进行了分享，这个是不容易的。我们针对一点就是行动学习三个很关键的要素，行动、反思、对话。为什么要用对话呢？就是像我们中国人说的交流、促膝、谈心，不是简单的沟通信息，对话是我们今天的主旋律，人类走向平等的关键一点，而且对话就是开启智慧，让我们从多个视角看问题的方法，今天下午尽管时间很短，我们还是做了很好的交流。
关于对话我说到这里，三明治的方法。第二我我就想说内容，我无法把自己的内容在很短暂的时间归拢起来，但是总体来说，我能够感觉到我们许许多多的人都认知这个理念，就是提高学习转化率，让学习发挥实实在在的内容。
在座的我们要想做这件事情，我们要知道目标，我想给大家说，终极的目标是什么？对一个企业来讲，最终极的理想的状态是什么呢？就是每个人自觉、主动的去学习，他来向我们人力资源部要机会，要课程，要方法。第二个特点就是时时刻刻的学习，每一个人在工作过程中，时时刻刻惦记着这个工作的循环，丰田是这样的。这个学习状态不是一个单纯的项目，是内嵌企业当中的自然状态，这是我们的终极目标。为了实现这个目标，我们把外面的项目内嵌在企业内部。
我给大家提供一个角色，中国共产党领导的军队是怎样统一意识、统一思想，同时能够快速提高觉悟，快速提高作战能力，快速的适应环境，里面有一个最关键的因素，就是遍及各地的从党员到团员到积极分子，对我们人力资源部来讲，要想扩充我们的影响力，就是人力资源部在内部建立一个我们自己的虚拟团队，这个学习内部的骨干叫学习教练，他在企业内部他有他的工作，他可能是一个基层员工，也可能是一个部门班组长，它也可能是一个店长，他可能是任何人，他同时经过训练，学会了如何学习一些基本的技能、方法、理论，其中也包括行动学习的组织和会议。他还基本的去帮助别人解惑，如果有这样一个角色遍布在企业各个部门，如果有人力资源帮助他们支持他们发展，如果有这样一个虚拟的团队，我们的人力资源部的力量、价值就有可能实现我刚才说的时时刻刻去学习，时时刻刻去推进，让任何一件事，任何的事都变成一个机会。我们人力资源部做什么呢？就是提供帮助、提供支持、提供政策，就是这个，我们应该做的是党支部、政治委员去做这样的事情，这是我给大家提的一个关键的尤其重要的一个事情，一把手有机会来了解这个对象，光我们回去说，可能用处不大，可能是远处的和尚会念经，这个是第一步，那是不容易成功的。第二步，你自己可以在人力资源部范围内，或者自己找一个愿意认同你理念的部门，去尝试在内部做一些小的尝试，这是第二步。第三步，你在试图从外部引入外部专家，外部资源帮助你培育内部的，通过外部资源培育你内部的骨干，这个骨干我认为关键就是学习教练，这是我们的一个引入的路线图，而且我可以告诉大家，而有关的时候行动学习项目所发挥出来的效果，真的是令人吃惊，在我六年多行动学习的过程中，虽然有很多失败和挫折，但是有时候的效果，让你感觉吃惊。
我认识另一个老师，在一个矿上，推动班组级的这样一些项目，一年下来，这个矿长，总结的说，就说三个字，没想到，没想到，就能说这三个字，没想到什么呢？我就光说一点，一个矿上，一年没轻伤事故，这就是实实在在的效果，拿到这样的效果，我想咱们所有的领导都不可能不再重视我们，不可能推动这件事和支持这件事。所以刚才有一个小组给我的印象特别深，我们人力资源部自己是不是懂战略，是不是试图了解整个企业的变革，企业部门的业务，他们需要什么，我们是不是做这件事情，这就是我们需要深思的反省的东西，一定是在座的我们自己，这个是改变的第一前提，从这开始，未来种子播下来，未来就会开花结果。
好，今天时间缘故，今天的会就到此结束了，感谢各位在这个分会场的参与，也感谢今天一下午的参与，这就是行动学习的一个核心。我真诚的祝愿我们在座的能够把行动学习的火种播回去，我们也真诚的希望大家未来有关行动学习的这方面的困扰，我作为中人网的行动学习组的专家，未来有机会还和大家去分享探讨，共同的取长补短，共同学习。谢谢大家！
