主题对话：“建设更低成本、更具实效性的人才识别及培养体系”分享
对话主持：张进副教授 清华大学经济管理学院副教授
对话嘉宾：刘大维先生 万通地产人力资源总监，“中国人力资源100人”成员
白艳 女士 Work Force Management Executive，
IBM Greater China HR Organization
王朝晖先生 北森测评技术有限公司总裁
陈为 先生 胜任素质理论创始人麦克里兰先生唯一华人合作研究者、中人网首席人才识别与发展专家，“100人”学术委员会成员
主持人：我们请陈博士留在这个讲台上，因为下一个环节陈博士还是我们对将嘉宾。下一个主题对话是如何建设一个更低成本、更具实效性的人才识别和培养体系。我们请对话主持人清华大学经济管理学院教授张进，还有万通地产人力资源总监刘大维先生，还有我自己，本森测评技术有限公司总裁王朝晖先生，还有陈为先生。跟大家解释一下，国美集团副总裁魏秋立女士有一些内部事务没有办法出席。
张进：尊敬的主持人，各位嘉宾，到场的各位来宾，大家下午好！很高兴参加中人网和人大商学院主办的这个论坛，我们这个小的嘉宾论坛讨论的是如何建设更低成本、更低实效性的人才识别体系，我叫张进，来自清华大学管理学院。我们请在座的每位嘉宾用一句话介绍一下自己。
白艳：我是白艳，IBM公司大中华区人力资本管理经理。
陈为：我叫陈为，在中人网工作。
王朝晖：大家好我是王朝晖，我们公司是北森测评，我是属于专业公司里面的非专业人士。
刘大维：大家好，我叫刘大维，是万通公司的，在A股上市的，600246。
张进：大家从我们嘉宾的构成可以看到有人力资源的专家，有来自企业人才识别测评专家，还有长期从事人力资源管理工作的白女士和刘大维先生。我们这个论坛的宗旨是轻松、互动、分享，一如既往的欢迎大家向我们递纸条，或者直接提问，来直接挑战嘉宾。今天整个论坛主题是如何渡过严冬，严冬到底来了没有？在来的路上看到一个消息，元旦三天假期，北京市著名的菜百，以销售黄金首饰著称的才是口百货商场，创记录的销售额达到20亿，销售额增长了56％，有人说这是严冬吗？但是在长三角、珠三角一些低端制造业很多企业关闭，大批农民工回乡，可以预见到这个寒冬会波及到我们的。现在，我把话题交给嘉宾，请他们就这个话题如何在严冬到来的时候，建设更低成本、更具实效性的人才培养体系谈谈他们的看法。
刘大维：我看到题目有点像希望天天过年的样子，这个不太现实，又要低成本，又要有效，这个要求高了点。我就谈识别的问题，基本上包括三个方面的事情，一方面是企业自身的事情，一方面是你用的识别工具的事情，一方面是从事人才识别专业人员的事情。这三方面角色是非常不一样的，你作为一个从业人员，我们大家在企业里面做，大家要做的事情，我的建议是你在自己企业里面把自己要什么样的人的标准搞清楚，把老总给HR的承诺尽量兑现，这是你能做的，如果没有这一点的话，成本的问题、回报的问题都是做不到的。
工具角度来讲，这些多年并没有太多新工具，大家用的工具大同小异，成本架构表你也很清楚，你真能节约的也不见得很多。当然我们可以让王朝晖谈谈提供服务的人，我倒是建议从企业角度讲多用专业人员做专业事情，不要在企业当中养太多有特殊能力、专家的人物，因为你企业的灵活性会受到限制，更好的是和合作伙伴建立长期的关系，对你更有效的实施这个人才识别系统更有帮助。
白艳：我也是从企业角度来看，在IBM总的感觉是找不到冬天，没有感觉到冬天真的来临，因为我们招聘的数字每天都在增加，2009年预期值比2008年还多，我们觉得很奇怪，说为什么IBM看不到经济危机的冲击呢？到底是什么原因？一直到一两个月以前我参加了战略的论坛，在这里面有些数字可以让我们觉得这就是为什么我们觉得其实中国是一个转折点，这个转折点是看中国是不是能够把握这个机会，因为IBM是一个国际型公司，总部在美国，在世界各国都有分支机构，他在看中国的时候，他是从全球的观点来看中国的时候，他说中国是一个成长的过程，我们说金砖四国，中国、印度、巴西、俄罗斯。看一些成果的国家，像美国、欧洲，这些国家的成长都是3－4％，2009年预测是1％或者是0，中国的GDP不管以前是8％还是10％，现在还是6％和7％，或者是7％和8％之间的预测值。所以，对于他们来讲中国还是一个机会，正因为还是一个机会，他们更要在中国做投资，这是为什么我们觉得IBM工作销售数字也在增加，人员也在增加，每个人都在雄心勃勃的寻找机会。所以，我把这个故事介绍给大家，希望大家回去看看你的企业，在这样的情况下面怎么寻找更多的机遇，能够让企业在这个机会里面把握这个机会，因为这个机会不是经常有的，不管是好还是不好，不是经常有的。所以，如果你能够在很好的时间里面把握他的话，你的成长速度会比别人快得多得多。
王朝晖：因为刚才有两位来自企业的专业人士发表了他们的看法。我刚才自己来想，我觉得我是最不合适说这个话题的，因为这个话题有点像老王卖瓜自卖自夸的感觉。我接着寒冬的问题说，华尔街打了一个喷嚏，刚开始大家认为只是一个小问题，后来发现比较严重，是禽流感的嫌疑，现在大家清世界经济都在下滑，他们在思考如何过冬的问题。刚才白女士的话很令人深思的，冬天到来的时候粮食减少了，不同人的做法是不一样的。原来吃12分饱现在吃7分饱也可以了，原来一些人是把粮食酿成酒，现在就直接吃粮食了，还有就是我冬眠了，进行裁员了，我觉得这是最不合适的。所以，危机来讲，对于一些没有准备好的企业来讲是危，对于一些战略很清晰的企业反而是机会。
陈为：建设更低成本，更具实效性的人才识别培养体系，实际在寒冬来的时候谈这个问题有点临时抱佛脚的感觉，但是总比不抱好。白小姐是IBM的，一说到IBM总让我浮想联翩。一方面是有很多数字，另一方面是我在国内服务过的两个企业在这次金融危机中让我感受很深，平安崇拜的是AIG，华为崇拜IBM，不崇拜微软，但是一次海啸过后发现很有意思，平安崇拜的对象已经摇摇欲坠了，而华为崇拜的对象是稳坐钓鱼台。为什么IBM是西方少有的几个坦然面对的企业当中的一个。回想起来当时我在美国的时候，当之IBM做艰难转型的时候，他在人力资源方面采取的很痛苦的措施，从人才的识别，这个人才识别是整个人才观的调整，以前他们认为什么是人才，跟转型以后认为什么是人才，是不一样的。但是，引入新的人才观对整个公司是很大挑战。配合这个人才观，在识别、培养、发展方面的一整套机制都有很大变化。所以，现在我们说人才识别培养体系建立起来之后，到了挑战的时刻，我想他一定会发挥他应有的作用。所以，怎么样建设更低成本，更有实效性的，就是越早建设，成本越低，效率越好。
张进：谢谢各位嘉宾，听了大家讲了之后，虽然现在是金融危机，但是好像我们还有一个缓冲期，好像还没有到中国。刚才大家说企业遇到危机之后第一个想法就是缩小人力成本，但是又想提高效率，似乎有点矛盾，但是白女士说IBM还在招人，这个中间到底是什么样的关系呢？
白艳：我自己在想IBM作为一家百年老店，一直看的是比较长远的发展，而不是说这个季度、下一个季度，这个百年老店还会再继续经营百年，在这个基础上眼光要站高几个台阶，看的远一点的时候才能看到怎么为长远做准备，而不是为现实做准备。IBM通常来讲，在任何一个经济危机的状态下面，对于企业来讲，现金流是最重要的，我们看到的是IBM作为世界上一个企业来讲，我们在IBM里面感觉到的是这家公司抠死了，领一只笔都要写申请的，八个人用一个垃圾筒，就是这样一个企业。所以，他在很多地方在节约成本方面是花了很多心血的，所以他才会留出很多现金，到了关键的时候他可以骄傲的讲我有足够的先进量支撑这个企业去发展。我觉得对于任何一个企业来讲，该省的地方要省，但是要把自己看的长远一点，你才能有愿景。
刘大维：大家的行业不一样，公司发展的阶段不一样，都有一个平衡、生存、发展的需求，具体到人身上，业务都是靠人做的，我相信各家企业也是一样的，你在人员流动的时候，你在裁员的时候也在往里招人，不管是因为有好的人离开你了，还是你有新的机遇，你再培养就来不及了。所以，不管是冬天还是春天，我们从HR的角度来讲，是要有常态的思维，从这个角度来讲才能帮助业务人员把业务做的更好，在不管是冬天或者是春天可以求得企业发展，我在万通做，现在的挑战也是类似的，明天也是面临这样问题。
王朝晖：以前读书的时候老师说过这样一句话，只有把每次大考当成小考，到大考到来的时候才能有小考的心态。所以，只有在日常经营中都有一种战战兢兢如履薄冰的感觉，把很多口粮省下来，到危机的时候才有兜里有粮心里不慌的感觉。对于我们所处的行业而言，可能是因为链条太长，今年对于我们销售额的影响可能不到5％，但是我们还是要看到危机。今天我们聊的是人力资源问题，我们如何未雨绸缪的进行一个体系的建设，这样我们危机来的时候就不会害怕了。
白艳：我们刚刚做出了2009年HR战略是什么，大家可以体会到IBM的HR是怎么走的，我们知道在中国还是有很多机会的，我们业务部门做了分析，我们有一线城市、二线城市、三线城市，IBM有产品销售，也有服务销售。我们可以看到我们在一线城市成长速度是很快的，更多的是在产品上而不是服务上，但是IBM是要转型的，把重点转到服务上，所以我们重点是怎么在一线城市里面怎么把服务做下去。第二个就是看在二线和三线城市里面，我们看到IBM的成长速度是低于这些城市的成长速度的，所以我们要超过人家成长速度才能在竞争环境中生存，在这里面既有我们的产品销售，也有我们的服务销售。所以，你会看到我们的业务是朝这个方向走，从HR来讲是几大块，对于我们业务支持来讲，一个是怎么辅佐我们企业做转型，我们很多的人以前可能是做产品销售的，现在怎么能够让他们懂得怎么做服务销售，第二个是怎么招聘人才，第三个是既然这是一个机会，我们是不是能够把很多国外人才吸引到中国来，你可以看到我们整个集团成立了一个团队，我们怎么把这些人把IBA其他国家吸引来，还吸引其他国家的中国人回到中国来，这是一个很大的计划。第三个做的是自己的HR的转型，就是IBM进行一个全球整合，全球资源共享，在这个状况下HR怎么做呢？我们要做到全球资源共享，我们把所有结构做了调整。
陈为：从人力资源的角度把这方面需求，不单单只是执行上面的工具，你能把这些从人力资源的角度向上做一个沟通，能够产生一个良性互动，人力资源在这个过冬里面就开始发挥了一点除了操作之外的价值。
张进：实际上从几位嘉宾的谈话中大家可以听出来，人力资源的工作大家通常理解的是比较稳定，比较按部就班，没有多大风险的工作，实际上里面也充满了创新的机会和需要一定占领。比如刚才白总讲的在全球金融危机的时候，大家都认为应该收缩人才，控制成本的时候，作为一个全球领先的大公司，他可能看到这是一个机会，我们可以把别人容纳不了的人才吸收到我们公司来。我是在清华工作，很多人来招聘，有一个老总来，他说如果不跟你是老朋友，我才不会来你这做招聘呢，每天我们收到那么多的简历，有什么必要还来学校招聘呢？同时有波士顿咨询的董事局主席去年访问中国，他自己坚持要到清华、北大、复旦大学、上海交大这些学校去宣讲希望吸引优秀的学生，为什么有这么大的区别吗？难道世界顶级的公司缺少申请者吗？像麦肯锡、波士顿也好，每年都是成十万份的简历去找工作，但是他们有这个远见，知道人才对企业的重要，我们要成为全球或者全国领先的公司必须有一流的人才，日和时候都要挑最好的，而不是随便什么来，来的是萝卜我们挑萝卜，来的是白菜我们挑白菜，我们一定要挑最好的，保持我们可持续发展的资本。
这里有一个问题给刘总的，目前万通地产遇到的问题比别的行业要大，我们也是地产公司，目前资金问题也很大，集团给人力资源部的压力很大，作为房地产公司的HR应该做什么？
刘大维：万通每年1月1号都去看日出，今年我们定了一个主题年，叫做永远变革，快乐迎新。从这个角度来讲，跟您问的问题有一点关联性，关联性是什么呢？在万通HR要做的就是如何支持企业做更好的转型变革，万通现在是两部分业务，一部分是大家经常看到的住宅业务，比如大家看到的新城国际等高档住宅的业务，另外一方面是万通开始做的商用物业，这个是一个成长的机会和新的业务模式的机会。对于我们来讲，一方面要应对市场给住宅带来的影响，另一方面我们也在招很多人，比如商业运营团队，商务中心运营团队，我们在海外也有一些商业中心投资的项目，事实上也在做转型。所以，对于我们来讲，第一就是如何帮助企业更好转型，人才也是其中一部分。
第二部分，如何继续坚持你公司的价值观和文化建设，实际上很多程度上是在形势不好的时候，刚才也有同事提到员工有负面情绪的时候公司能做什么，比如增加更多的和员工的沟通，我们董事长冯仑，他很有能力，在公司里面也加强很多沟通。另一方面，要和员工公开一些信心，包括讨论一些文化，战略的将。第三，越在艰难的时候越要强调业绩导向，在评估人的时候要以业绩为本，如果失去了这个，机会来的时候，好的人也很难留住。
张进：刚才我们在前面陈博士就人才识别跟大家讨论了很多问题，解答了大家很多疑问，刚才我们也谈到了一些问题，针对企业人才培养的体系，我们也想听听我们在座各位嘉宾给我们介绍一下对这个问题有什么看法。尤其现在经济危机来临的时候，人才培养上有什么应对措施。
白艳：IBM是大家公认的IT界的黄埔军校，所以一说到培训，大家都会看IBM怎么做的。我觉得人才的培养最重要的是要有信念，就是一个企业都你有这个决心的时候，你才有信心，你才开始组建这样一个机构，去把你的想法实现。可能从一个企业来讲，你整个培训体制，我觉得IBM和其他企业没有太多区别，我们是学生没有走出校门的时候培训已经开始了，IBM是大量招收应届毕业生进行自己培养。以前招收应届毕业生的时候，发现他们真正到的企业里面，过渡期是很辛苦的，所以我们让培训往前方。在大学三年级的时候，我们就已经开始做IBM的实习生计划，这个实习生计划是把正式员工培训放在里面，这些实习生当他大三两到IBM做实习的时候，他接受的成套培训都是对正式员工所有培训，我们给他主要的目的是两个，一个是希望他将来在毕业以后进到IBM的时候转型期会短一点，会快一点。还有，我们并不是所有实习生都能进入IBM，大概70％的进入IBM，还有另外30％，IBM希望利用这个机会为社会培养人才，因为我们需要的人才也是其他企业需要的人才。所以，如果我们有机会做一点点的话，对于其他企业是更好的帮助。所以，其实有很多企业排队等我们，说你们实习生不要的时候能不能接受给我们，我们接下来，现在已经形成这样很好的良性循环体制。实习生进来就是新员工培训，希望他在三到六到月到十二个月里面很快的进入IBM的文化，掌握工作上必要的知识和基本的技能，从这以后我们就有一系列的培训，IBM有自己评估体系，人员素质有八个大模块，都有相应的培训课程，有一些是课堂的，有一些是网络的，然后到经理级培训，然后到高级经理培训，到这个时候会更强，每个级别都有量体裁衣的培训，从一个级别走到另一个级别，一步步往上走。在整个期间里面，这些培训有一些是除了培训部去做这些培训的时候，还有一大块是你在实际工作中要得到的这些经验。另外在IBM还有你的同事，或者是更高一级的经理领导来帮助你，这一块的力度非常大，我们每一个经理级都是有任务的，他要带多少个人，或者是做多少培训，就是言传身教。还有就是对于IBM自己认为的特别人才，就是潜质比较高，是为了我们未来领导做准备的，这些人才都会在很早的时候抓出来，当他不是经理的时候把这批人才全部抓出来，量体裁衣，给他们做培训计划，让他们更快的成长。
王朝晖：其实半个月以前北森开了我们战略研讨会，识别我们三年以后，五年以后我们是什么样，包括2009年我们如何发展。所以，前两天看到今天下午的话题的时候，我就有点乐，这里面说更低成本、更高实效的建立人才识别和培养体系，而我们内部研讨会的时候就希望北森更低成本、更高实效的建立他们的人才北方体系，看了之后觉得世界真奇妙。说几点北森做的工作，我们是采取工具化的产品，帮助企业做一些事情。像前一段时间中广合、工商银行总行、腾讯做校园招聘的时候都用了我们的工具，这也是一个例证，一个工具本身体系性和批量的操作就可以解决规模化和低成本的问题。另一方面就是实效性，我觉得任何东西长久存在的前提就是能够创造价值，在这个环节上产品的实效也是我们比较关注的。比如像通用会来四五次，包括伊利和蒙牛都来用的时候，我们觉得一个工具在工作开展的时候，都会帮助他们进行择优，或者对这个人职业发展提出一些建议，包括培训需求的确定，不可能所有人都穿一样的袍子，而是针对性的做量体裁衣的培训。目前必须坦诚的讲我们真的没有做到体系，我们也是希望努力帮助企业做这样的工作，但是我认为即使多块好省便是社会主义，以前当然是一个口号，我们现在当笑话来讲，但是任何一个管理者，包括人力资源做工作的时候都是希望成本更低，成效更高。也许在未来，我知道国外很多上市公司有人才管理系统在招聘和选拔中有一个体系和流程，有点像EHR软件的性质，但是EHR软件更多管理的是事，人才管理更多的管理的是人，把这块管理起来其实成本是更高的，特别是当机构是全球化招聘或者是全国招聘，有很多办公室这样的内部体系的建设，通过这个可以完成。对于北森来说是做成模块做好的，未来两年是要把这些模块的点串成线。因为我本身是属于服务机构，没有办法像刘大维先生讲的实战性，我更多的说的是北森的想法，我们很希望真正扎扎实实做出一些有价值的东西，能够让大家的工作更开心一些。
陈为：接着王先生的话，更低成本，更高实效性，这个东西对人的产业和其他产业是一样的，我们在工业里面想更低成本、更有效的话就得大规模、大批量、标准化，被更多的受众接受，这样的话你的成本就会降低，你的回报就会增加。所以，在人的管理方面，引进工具一直是大家的梦想，就是怎么样引进一些有效的工作，一方面会降低人力投入，成本自然会降低了，另外工具可以大批量的使用，这样成本也会降低。但是，这里面比较矛盾的一点就是工具要有效，这个很挑战，我是可以大批量做，但是工具是不是有效，真正能够把你希望找到的东西找出来，这个东西一直是在测评界很大的挑战。所以，当时麦克米伦为什么对这个比较感兴趣，就是他觉得这个可以大批量的用，而且是低成本的用。所以，这也是测评人员的职责，他们有义务为人才管理方面提供又能大规模使用，又能保证有效性的测评工具。这些因素都是我们在建立低成本更具有效性的体系里面可以考虑的技术手段，像刚才从企业的角度，从企业导向的手段，他们大方向定好了以后，怎么帮助他们落实，如果有一个有效的技术支持的话，就会更有效的更低成本的实现这个目标。
刘大维：刚才陈为自己站在台上的时候也讲了，识别是两个事情，一个是这个工具告诉你不想见谁，一个是告诉你要用谁。低成本更多的是在不想用谁方面作用大一些，真想用谁的时候，光靠一个问卷是不够的，你必须用一些行为指标，不管是模拟、练习，或者是各种各样的行为指标做这个事情，这个东西就是高成本的。平均在一个人上成本是增高的，但是如果你要用这个人的时候，付出的费用占成本中是比较低的。我不知道现在北森测一个人收多少钱？如果在市场上雇一个高级别一点的一个月两万块，，如果这个人错误，就算损失是100万块钱，如果在这个当中拿出一万块钱做一个测评，是很合适的。
陈为：这个帐是算得过来的，低成本就是投资回报率，怎么有效的测评投资回报率远远高于股市和房市的，但是大家从概念上觉得我为一个人花这么多钱，他感情上承受不了。所以，有时候你要建立更低成本，更高实效性的话，这种心态的调整往往是很关键的。虽然我花了一万块钱测了已经人，但是我可能省了100万块钱，或者是产生100万块钱的效果。
王朝晖：我特别同意刘大维先生刚才说的，我觉得对于企业经营而言，更具实效性是更关键的，我要选出合适的人，或者是失误率降低，实效里是一个指向指标，低成本是一个定语或者是修饰，在保障结果的情况下如何更低成本。我觉得这里面工具应该是分两大类，太劣类的产品可以批量操作，但是真到择优的时候，是需要一个体系工程来保证结果的。所以，我留意到像我们会有一些择优的产品，像我们客户刚才提到的，像联想一年评价三四次，像通用也是这样做，他们觉得结合人才识别或者评价手段，这样多方面共同保证结果。
张进：我们这里有一个关于人才培养的问题，请嘉宾简单回答一下。我是一家公司培训经理，现在在建设企业培训体系，我们要注意哪些问题，如何以电子学习为基础构建体系，要注意哪些问题？
刘大维：体系问题留给IBM的同事回答，我只强调一点，因为你做培训，一个最根本的问题是你要认识到每个人最有效的学习方式是不同的。所以，你在建构这个体系中如何求得一个平衡，一方面有公司的体系，有必须要参加的，比如电子学习。另一方面，你要认识到学习的根本是什么，学习根本是来自于人的个体学习的动力和有效性，但是每个人学习方式会非常不一样，这是为什么在人才发展是市场上，电子学习也有他的市场，教室教学也有市场，IBM提倡的教练式学习也是很好的方式。所以，对于关键的员工或者是关键的岗位，不要系统而束缚了学习的勇气和能力。
白艳：我不知道提问题的这位同事的企业规模有多大，我自己觉得如果规模不够大的话，去做一个电子学习系统的话，可能不一定是你最好的选择，你可能自己要再算一下。至于建立培训体系的话，如果说简单也简单，说复杂也复杂，说简单就是企业在未来成长中定位是什么，方向是什么，你需要的是什么，然后再加上现在人员固有的东西是什么，这个当中的区别就是你培训的目标。这个培训体系决不是第一天就可以建立的非常完整的，IBM的培训体系也是经过了100年历史，开始是有什么，建什么，需要什么，做什么，慢慢当你企业成了规模的时候，你会看到这些所有的需求可能常年都有，而且量是固定的，他们可能就变成你体系中的一部分，慢慢的你就可能不管是横着切和竖着切，这些需求就变成你培训体系的一部分了。所以，每个企业的培训体系不一定一样，但是多多少少也很相似，因为需求基本上就是两块。
张进：白老师您好，我公司是技术研发体系，我刚才听您介绍了培训体系，知道分级培训成本是很高的，如果想做分级不同的培训应该如何降低成本，培养培训工作继续实施？
白艳：第一要看你培训的投入有多大，如果是研发企业的话，肯定更注重培养，在这个过程中对于培训体系建立是一个有利的方面。想多涉及一些分级不同的培训，如何降低成本，保证培训工作的继续实施，我没有办法回答你这个问题，是因为我不知道你到底需要的是什么，我建议你找一个咨询专家去看一下，去建一个培训体系，看你到底需要什么，需要什么样的成本，其实业界有很多专业咨询公司，他们可以做这个事情而且做的非常好，我建议你跟他们谈一下，只靠这一张纸条我没有办法说。
王朝晖：补充两句，我觉得刚才白老师是从宏观上思考体系构建的时候应该注意那些东西，对于北森而言有两点小感受和大家分享一下。第一点，我觉得企业经营过程中如何把人力资源挖掘从人力资本，确实是体系性工程，对于我们这样机构而言，是可以做的一个事情。我想分享一下安利的做法，每个人员的培训，是不是都上来之后一锅炒了，这是一个大问题，以后更多的是在测评基础上，我们首先点好胜利力模型，然后看每个人不同在哪里，针对这些提供什么针对性的培训，这是他们做的挺成功的，这是2007年做的。
张进：现在时间关系再回答最后一个问题，在一个外企中如何从HR晋升到HRD甚至是HRVP？
白艳：我回答这个问题，这两天正好对这个问题做了很多研究，我们在HR业界有一个大师级人物，这个人是一个美国大学教授，他首先提出HR应该有两个特质，一个是HR要有战略专家，你要读懂商业战略，还要设计HR战略，同时你要有能力帮助企业构建一个战略性的能力，你要想作为一个HR的专家，这是一个条件。另外一个条件，HR应该是架构师，就是在你的HR系统里面应该构建一个架构，能力让商业战略得以实施。他认为HR应该是具备这两个能力。我是借用他的话来回答这个问题，如果你自己想想，你具备这两个能力的话，你就是一个合格的HRD或者是合格的HRVP了。
张进：最后请每位嘉宾说一句话。
白艳：今天下午是一个很好的机会，大家有一个交流和互动，大家一定要把握机会，中国是非常好的机会，大家要把握机会，能够让你有一个更高的飞跃。
陈为：祝福大家在寒冬之中感觉到春天的暖意。
王朝晖：我记得道德经里面有一句话，合抱之木始于豪末，这句话送给大家更多的是美好的祝福，这句话也是属于北森企业文化里面的一部分。
刘大维：冬天有冬天的乐趣，大家不要忘记，奥运刚过，那首歌大家都唱的很熟，我用其中的两句，有梦想谁都了不起，有勇气就会有奇迹。
张进：再次感谢大家。