主题对话： 众志成城，抵御寒冬
——2009年企业人力资源的文化、精神、专业建设的重点及难点
对话主持：高岚 女士 汤姆逊亚太区人力资源副总裁，“中国人力资源100人”成员
对话嘉宾：包政 教授 中国人民大学商学院教授、博士生导师
秦志华教授 中国人民大学商学院组织与人力资源教研室副主任
张一弛教授 北京大学光华管理学院副院长
毛远建先生 中国铝业人力资源部总经理，“中国人力资源100人”成员
苏华 先生 用友软件HR解决方案事业部实施与服务总部总经理
主持人：我们最后一个环节是主题对话，我们请一些嘉宾来台上跟大家分享一些实际的经验和看法，主题对话的题目是2009年企业人力资源的文化、精神、专业建设的重点及难点。对话的嘉宾有刚刚给我们做的演讲的包政教授，还有中国人民大学商学院组织与人力资源教研室副主任秦志华教授，北京大学光华管理学院副院长张一驰教授，中国铝业人力资源部总经理、中国人力资源100人成员毛远建先生，用友软件的苏华。
包教授和张教授刚才大家都已经认识了，我们请另外三位给大家做一个自我介绍。
苏华：大家好，非常高兴见到大家，我是用友软件做HR实施服务的总经理，就是做人力资源信息化的项目总监。
毛远建：我是毛远建，原来是中国铝业公司总经理助理兼人事部主任，现在由于工作需要调到中国电子科技集团任职。
秦志华：我叫秦志华，人民大学老师，越教越瘦的教授。
主持人：今天我们在这里讨论的主题就是在这样的状况下，企业的人力资源到底在企业的文化，企业的精神，企业的核心能力建设方面应该怎么做。刚才听到了两场介绍，大家对我们整个中国目前宏观经济状况，还有对于新的一些人力资源的考虑都有了耳闻。跟大家分享一下昨天我在新闻上看到的一个数据，昨天一个新闻报道说在A股上市公司里面有40％的公司认为在2009年他们业务要下滑，这个数字比以往各年都要大得很多的数字，包括240家企业，这个听起来是相当震惊的数字，目前只有235家企业说明年可能企业有业务进一步上升的可能。在这种情况下，作为企业来说，对于整个人力资源管理状况来说，我们应该看到这些挑战以后有些什么计划？或者说我们应该做一些什么考虑？我想请在座的嘉宾给大家介绍一下，我们每个人从你们自己不同的角度来看一看。包教授，从您的研究领域，您觉得企业应该注意哪些东西？他们面临的挑战是什么？
包政：不好意思，因为我现在脱离实际太久了，整天在家里写书，我认为现在最重要的是保证你的核心员工和你的核心资产，如果不能保全这个核心资产，对于未来可能会不利。所以，我希望这些企业采用的是比较温和一些的政策，现在很多老板一旦缺定单以后，把门关起来就走了，让员工都放假，我觉得这个不是办法。裁员也不是办法，应该有更多的机会去谋求发展，其实在逆势中寻求发展是一个企业家最重要的挑战所在，我觉得这个是一个企业能不能走向成熟的最关键时刻。所以，刚才也有一些专家讲了，主要是要有非常的思路，打破原来的逻辑和理念，打破你原来的程式，应该做一些创新，这是最重要的。人是现在唯一能够解决问题的。
我想给大家讲一个故事，我原来到过一家公司，这个公司是生产妇女卫生巾的，整个企业都瘫痪了，他把我请去看看能不能解决问题，我说你把货都拉回到，我说你渠道里面堵塞以后，终端没有活力，导购对你的产品没有兴趣，都去推销宝洁的产品了，你的经销商也没有兴趣。然后他生气了，他说我以为你是高手可以给我想一个办法，你说把货拉回来，早知道这样就不请你了，我自己拉回来。我说打一个比方，假如你是饭店，你客人都来了，你冰箱里面都是一些坏的东西，你是找包政弄花椒大料来做一下，还是买新鲜的东西的？他说当然是买新鲜的东西。我说这是一样的道理。他说不一样，他说开饭店东西坏了是吃坏人的。我说你是农民，我说你不找顾问来你不知道什么是正确的选择，为什么？因为你理念部队，你只把冰箱了里面的东西当资源，你不把人当资源，不把客户当资源，不把品牌当资源。我真正做生意是我留住这些资源，今天的损失我认了，用一些方式让客户满意，你的现金流就流动起来了，你总有一天就可以挣到钱。我讲这个故事就是说现在老板只把口袋里面的钱当钱，不把人当资源，这是最大问题。其实人是最重要的资源，他已经跟你这么多年了，就像毛泽东以前讲多解决困难的力量存在于民众之中，这是尊关键的。
主持人：苏总你们有什么应对方案？
苏华：用友做HR解决方案的有500家的客户，另外用友自己也是很好的人力资源的例子，在2008年12月26号温总理视察用友软件院给我们讲了三个重点，在目前经济危机的时候要解决这个状况，第一个要靠科学，第二个要靠知识，第三个要靠人才，这方面应对经济危机是高新科技企业很重要的三大法宝。在温总理的鼓舞下，在2009年的计划发布会上王总提了一个很重要的口号，也是非常振奋人心的，他说2009年我们只看机会不看危机，同时对全体员工宣布不裁员。因为用友公司也有一定的末位淘汰，在没有经济危机之前也是有一个人员合理流动的机制。再一个就是在花费方面，比如吃年夜饭的时候，以前吃的豪华一点，现在就简介一点。
第二个就是看我们的客户，从我们几百家客户来讲，他们做的事情有两个很有创新点的方向，一个是看人均单产，他也给我们提出系统的要求，把人均单产从我们系统里面直接察看出来，把这个当做重要的追求指标。第二个是看投入产出，就是在人力资源方面每投入一块钱可以产生多少钱。再一个就是看人员流动，很多的时候不是说裁员，关键看企业需要什么人，合理的组合，有管理型的、有梦想的、有实干的，一个企业主要是看人员结构，把人员结构看清楚，最后公司整体效益才会做好。虽然目前一部分客户是收到一些影响，但是更有一些客户是在经济危机的时候抓住了机会，这个机会是国家来讲叫做调整产业结构，在企业来讲就是调整公司内部人员结构，同时也是在一些方面作为一个重要投资方向，比如我们一个客户是真功夫，在西方快餐行业是麦当劳、肯德基，在中餐里面真功夫也是每天要开几家店的企业，他发展非常快，2008－2007年翻一番，以前是十个亿，2008年就是二十亿。在经济危机的时候正好是加强管理，把企业管理科学化，他们会继续使用管理软件，希望用友作为供应商给他们提供更好的服务。因为以前生意才忙，成天见客户，做业务，那个花的时间太多，现在业务松一点了，正好有时间把管理做好，用友自己也是这样在实践。我觉得我所看到的这些实践的情况，可以供各位老总、领导、专家做参考。
主持人：个人利润率、投入产出，还有整个整合，确实是给咱们一些思路，就是看看你的管理方式是不是应该进行一些调整，是不是要沿用过去管理方式，还是在新的情况下调整你的管理方式，去适应市场变化。
毛总虽然您有了职业的变化，但是我还是对您在中国铝业比较感兴趣，因为中国铝业是比较有名的国有企业，您给我们分享一下从中国铝业的角度看，在大型国有企业里面怎么应对挑战？
毛远建：今天上午受益匪浅，各位老师讲的内容对于我们下一步如何应对危机，迎难而上，坚定了我们的信心，也看到了希望。我在这要讲三点，从中国铝业这几年走过的路谈如何应对危机。
第一，还是要树立信心，从容应对，迎难而上。我觉得信心是非常重要的，现在我们说冬天说的说，说危机说的多，实际上我们想到有危就有机，在如何应对危机这一点上，温总理讲到信心比黄金还重要，中、日、韩三国在召开会议的时候讲到信心比贷款、比黄金还重要。就是我们不要被金融危机吓倒，不要怕冷，实际上我们在座的每一家企业在成长过程当中，这种危机始终是伴随着的。中国铝业公司是2000年挂牌成立的，当时只有300多个亿资产，我们还是把在海外上市作为主要目标，当时恰逢9.11，整个国际资本市场已经关闭，在这种情况下，公司领导能够带领公司完成好自己的工作，造船等水，最终找到机会把这个公司带入到国际资本市场。在以后过程当中，由于战略对头，几年的工夫把一个名不见经传的企业带到去年进入世界500强，销售收入达到1300多亿，资产规模3700多亿。但是，按照我的体会，无论是上市的时候，还是在发展过程当中，还是在今天遇到金融风暴，每一年都不轻松，每一年都有一种绝地逢生的感觉，这种危机始终伴随着我们。我们肖总老在讲，现在是好解决的问题、好解决的矛盾已经解决了，现在解决不了的矛盾都是难解决的，随着企业的发展，随着企业的壮大，你遇到的困难也可能是更大的。所以，不是说今天金融海啸来了，金融危机来了，我们想到了危机，实际上在我们成长过程当中，危机始终伴随着我们。所以，要解决这个问题，首先应该树立信心，迎难而上。
第二，作为一个好的企业必须有一种责任意识，现在讲责任报告，中铝公司连续三年向社会发布社会责任报告，他作为央企不但肩负着自己的经济增长，同时也肩负着政治责任和社会责任，我们一般的企业要想做好，他是一个好企业，一定也肩负着社会责任，对社会负责，对国家负责，对员工负责，对股东负责。在处理人力资源管理、在应对危机的时候，我们就不能够推卸自己的责任，不能把企业的矛盾推向社会、推向政府、简单的裁员，甚至像一些企业一样关门跑人，给社会造成不稳定因素。另外，一个企业的核心价值观，大家都讲以人为本，恰逢到危机来的时候，你能不能坚持你自己这个企业的核心价值观，你能不能做到以人为本，是你先拿着钱跑，先拿着救生圈跑，还是带领所有的员工共渡难关。在这一方面，中国铝业公司作为公司领导带头减薪，他并不是发不起这个钱，而是一个导向作用，员工尽可能保持不减薪。
第三，在危机时刻，我们更要发挥好我们人力资源管理的作用。在座的同仁都是做人力资源管理工作的，过去有时候讲在企业当中总是围绕业务部门去做服务、做支持，可是现在危机来了，可能比任何时候各个企业对人事部的重要性提的更高，这说明什么呢？人是第一资源，怎么在危机过程当中处理好人的工作是摆在首位的。所以，在座的各位责任重大、岗位光荣，在做的过程当中首先是从容应对我们面对的问题，比如人员的问题，比如人工成本问题等等，我们如何应对？第二，我们可以借此机会，借我们老板、借我们的领导、借我们各部门对人力资源管理的重视，推进人事制度和人力资源管理的改革，构建起一个符合企业发展要求的人力资源管理体系，这种事情不是危机来了要做的，包括劳动优化，优化劳动组织结构等等，是平时要做的。在这个时候大家重视我们，我们更有条件做好我们自己的工作。谢谢！
主持人：危机其实一直是伴随左右，关键是增强我们信心，企业责任在这个当中是不可忽视的一个重要的组成部分。请秦教授给我们分享一下您的看法。
秦志华：今天参加这个会议信息量很大，收获很大，但是的建议对我的启发也很大。都在讲要做人力资源管理，我们企业有多少真正是做人力资源管理的？我看是不太多，大多数是在做人工成本管理。现在是冬天，怎么过冬？有两个基本的方法，一个是穿棉袄、多加衣服。第二种是什么？运动、锻炼，提高自己的免疫力。我感觉咱们现在面临的形势是不是把人工成本管理往人力资源管理转化的契机。我想说三个意思，一个意思是必须把人工成本管理往人力资源管理转化。第二，我们能够实现这个转化。第三，我们现在实行这个转化怎么转？
第一，必须实现人工成本到人力资源管理。我举一些数字，刚才人民大学的黄院长谈了一系列数字，刚才包教授也讲了一系列数据，现在我讲这么一个情况，从这些年的发展来看，刚才几位专家、教授都说了，之所以发展这么快，是因为我们经济发展纳入了国际化的氛围。在这个环境里面，40％的增长是依靠进出口贸易。我们现在的发展，以及由于现在金融危机带来的影响怎么理解？怎么看？为什么把人工成本转化为人力资本管理？刚才黄院长谈到了，比如由于金融危机倒闭破产的企业，专门提到了最大的是合俊玩具集团，他在东莞就是六七千人失业，我们怎么看这个事？光看这个失业数量还不够，还要看这个失业数量代表什么性质。有统计数字，他们是做玩具，举一个简单的，巴比娃娃，卖的价格是10美元，在东莞工厂里面交货价格是多少呢？1美元。这1美元里面真正工人拿走的是多少？25美分。什么意思？在整个国际分工情况下面，咱们劳动者拿到的收入是2.5％。现在我们人力资源管理在干什么？千方百计的降成本，首先降什么成本呢？人工成本，降来降去怎么样呢？所以，现在说咱们劳动力廉价，这是优势，这能支持咱们发展，恐怕不够了，整个经济增长方式在变，必须把简单人工成本管理往新的平台提升。
第二，如果要提升，能不能提升？有人说现在没法开工了，没钱了，资金链断了，是这样的，但是也未必不能提升。刚才铝业的老总谈乐道，在他们公司发展的时候，恐怕也面临各种各样的困难，刚才包教授讲到华为的时候，他创业的时候有什么啊？最开始创业的时候就是两万块钱。他怎么创起来的？他吸引一批人，吸引这批人靠什么？不是靠钱，起码不仅仅是靠钱，而是做一些市场需要的，能够在做市场过程里面把大家凝聚起来，比如刚才说的振兴中华、大有可为。现在咱们作为企业管理者，作为老板，作为人力资源管理者，最重要的是什么？最重要的就是找到给咱们这些员工，给咱们这些人力资源发挥作用的空间。老在做代工，给巴比娃娃做制造，不是咱们的发展方向。就像刚才包老师说的，如果三一重工在生产过程里面除了卖产品以后，能够服务到家，搞全方位的服务，这些服务跟着的是什么？跟着的不是2.5％，而是97.5％的附加值，那一块是要开发的。一旦这块开发起来了，咱们的就业、咱们的发展还是有前景的。所以，我们能够做，不是不能做。那么，在做的过程中，咱们做老板的，做人力资源管理的，空间和平台非常重要。
第三，咱们现在做是不是合适？我认为是合适的。为什么？原来经济形势好的时候，弥漫着一种短期行为的心态，老想抓紧，不要把机会丢了，今天能赚钱就要赚钱。有几个企业、有多少老板在踏踏实实的练内功，任正飞一开始做华为的时候还不是就要抓短期效益？恐怕不是。在一片热的情况下面，大家静不下心来，现在冷了，能不能静下心来？如果能静下心来，我觉得这是一个契机。在新的竞争平台上面，随着劳动合同法的颁布，随着新的发展形势的形成，肯定在市场竞争中有的企业会倒下来，但是我相信肯定有好的企业会站起来。所以，这个危机是危险也是机会，谁把握了机会谁就是胜利，作为企业来说要把握机会，我在学校里面当老师，当老师的今年就业机会非常严峻，原来我们忙着考这个本考那个本，考这个证考那个证就是为了找工作，在现在的情况下考了也没有用。怎么办？在这个时候反思一下，该怎么努力，该怎么提高自己核心竞争力，不光是企业，不光是员工还是学生都是这样。
主持人：您这是对管理者也非常有益的指点，我们怎么提升自己的管理，怎么提升自己的管理水平和管理力度，而不是在经济发展非常快的时候应对事务性的工作，怎么能够更战略性的管理。谢谢您。
张教授，虽然您是最后一个，但是也非常重要，我们想听听您简短的一些看法。
张一驰：我会很简短。大家都在讲冬天来了，不同的企业感受不一样，比如高岚老师的行业日子相对会比较好，比如做零售的、做终端的，可能也没有觉得压力那么大，可能制造业、外向型的企业压力会大一些。去年这个时候也是在人大讲劳动法的时候，我说过一句话，我说企业现在应该还债了，我现在还是这么认为，但是时机可能不太好，刚好赶上了大环境不好。所以，对于现在有些企业出现的裁员，我自己是这么看的，裁员是很难避免的，但是要注意怎么裁员，前几天我有几个学生，他们是去年毕业的MBA学生，在四个合资的、外资的跨国企业做HR经理，他们四个人说每天上班第一件事都在签退职的补偿金。哪些人被辞退，决定也很快，也比较随意，我觉得对于一些企业裁员是很难避免的，但是怎么裁员其实是很重要的问题。咱们讲减员增效，或者是减员过冬，我们靠什么增效？靠什么过冬呢？是靠留下来的人。在90年代中期的时候关于公平感的研究，他们发现一个很强的证据，说你怎么裁员对留下的人是有影响的。说我们企业在裁员过程中是否做的很公正、很公平，给了被裁掉的员工必要的信息和解释，这些措施有没有？做到什么程度？会对留下的员工对组织的忠诚度有显著的影响，对留下员工的离职倾向有非常显著影响。所以，我们裁员很难避免，但是怎么裁员非常重要。
主持人：这个也是我想问您的一个问题，就是在企业采购结构调整，我也看到不少案例，有的案例说企业决定裁员100人，三天之内把这个任务完成，人力资源部领的任务就是这样，就像你刚才说的大家在忙着签这个东西。可是有些企业在裁员之后，以前就有这样的例子，三个月之后忽然间形势有所专机，马上说我现在需要再招聘50个软件精英人才，当时人力资源感觉就是我忙活什么呢？刚裁了100，现在又招50。所以，有时候对人力资源管理者来说也很困惑，所以我下面的一个问题张教授可以展开给我们回答一下，在这种企业裁员和结构调整当中，我们到底因此怎么做，到底应该注意哪些问题，才能使得裁员或者结构调整能够有一些长远的正面的影响？
张一驰：现在正是期末考试周，我听到高老师这个问题以下子想到了这个考试周，我试着回答这个问题。裁员和结构调整是两个层次的问题，大的层次是结构调整，还有现在遇到的困难，裁员是其中一个对策之一，第一考验的不是人力资源经理，第一考验的是企业的领导。前面几位老师讲大老板，很少有老说讲到企业家，这个区别是对的，如果遇到困难了，发现自己赚不到钱了，麻烦事多了，关门大吉，什么时候天气暖和了再回来，这是老板。真正的企业家像包老师讲的任正飞，为企业承担责任，为员工承担责任。我觉得第一个考验的是这个企业家而不是人力资源经理。第二位考验的才是人力资源经理这个角色的作用，我觉得裁员是很难避免的，第二还有一些替代的方法，比如说降薪，比如原来在你企业工作，比如在国美工作，现在用不了这么多人了，怎么办呢？比如说张一驰，下个礼拜开始，每周你不要工作五天了，三天就可以，我发给你三天的工钱，这个可能让我没有储蓄，但是维持家庭生活没有问题。我觉得这个方法是在很困难的时候，企业本着为股东负责任，同时为员工负责任可以考虑的态度，也是很多企业用过的。再比如说这个企业很困难，利润很薄，甚至亏损，给员工降薪，但是怎么让员工接受呢？我们制定一个成本方面的指标，然后鼓励员工降低成本提高效率，如果我们节约一部分，拿出一点，在企业跟员工之间分享的话，也会对员工一些好处，也是对员工负责任的做法。所以，我觉得裁员只是方法之一，就像刚才几位老师讲的这个时候是大浪淘沙的阶段，这个时候孕育着很多管理创新的机会。在这个过程中，我们人力资源经理的角色最重要的是做好员工待遇问题，否则领导再让你招人的时候，人家说你是帮领导裁人的，人才是不愿意来的。
苏华：我说两句话，在我的工作中间打交道最多的就是人力资源经理，也看到各个人力资源经理的不同的状况，我发现经理跟经理之间的差距是比较大的，领导交给你任务去裁员，你就去裁员了，我觉得不一定是合格的人力资源经理。我见到ISPRING的人力资源总监，他对业务非常了解，人力资源经理不仅是执行领导的政策，而是对企业战略和业务非常了解，要裁员首先业务管理和战略管理上要和总经理对上话，而不是简单执行一个策略。在这个方面认真方面公司的业务和战略，就像张老师说的先裁了100，过三个月再招50，如果你懂业务的话就不会干这个事，所有的事情要自己想清楚了，要跟各个领导和业务层沟通情况了再去干，就不会出现这个状况。
主持人：下面大家如果有任何问题可以提问。大家都在说节约成本，包括今天我看一些获奖的人力资源服务机构，有猎头公司也有招聘的，我知道今年下半年，尤其是11、12月份，对他们来说日子非常难过，为什么？因为招聘量急剧下降，很多公司已经完全停止任何招聘，还有很多公司在裁员，有一些在关一些业务部、关一些下属公司。回想2008年年初的时候，我记得2008年年初和2007年下半年的时候，人力资源很多会议主题是什么？如何保留人才，如何降低人才流失率。在2008年年初和2007年年底的时候都在谈这个，现在还有这样的议题吗？我估计怎么的议题说如何保留人才，来参会的人会非常少。其实这个引起了我一个问题，在这样情况下，企业尤其是人力资源管理还需不需要做一些关于保留人才的工作？还有没有必要做？
张一驰：这个问题让我回想到1997年的时候哥伦比亚大学有一个法裔的美国人做了一个很有影响的研究，他发现在经济形势不好的时候，假如说我们真的进入了衰退，在经济形势不好的时候，企业对员工是非常宽厚的，他不像过去那样强度KPI、目标管理、BSC，不对员工斤斤计较，就是你达到个人业绩指标才给你什么奖励，相反在对员工福利方面，对员工培训方面是相当宽厚的。相反是经济向上走的时候，比如1998年以前那段时间，企业对员工要求是非常严格的、苛刻的，比如达到这样的KPI才有这样的结果。他背后有一些道理，比如经济衰退的时候，新技术少了，新技术应用少了，这个时候对于企业来说什么重要？质量很重要，产品质量很重要，销售企业、服务企业给客户提供服务很重要。如果产品和服务质量很重要的话，员工对待企业的态度和对待组织的态度变得至关重要，怎么让员工有好态度呢？你要对员工非常好。也就是说，如果我们真的裁员了，裁掉一部分以后，留下来的是你的真金白银，你要好好对待人家。
毛远建：应该说是逆向思维，大家都在讲裁员，如果你老是陷入在这个圈子里面，不好了就裁员，马上所有的精力都想裁员，那么你优秀的员工从哪来呢？所以，在不好的时候，同样要考虑到你自己增强自己的自主创新能力需要什么样的人才，需要引进什么样的人才，这是做人力资源管理工作的两个方面。比如我们中国铝业公司25万人，这25万人里面多少是冗员，是需要即使不来金融风暴、不来金融危机，你也要通过改革和创新来解决的矛盾。同时，25万人里面在企业发展过程当中还缺少继续发展的优秀人才，所以引进人才是永恒的主题，而且越是在这个时候，特别是在大家都在裁员，经济都不景气的时候，人员的流动、人才的流动相对比较频繁的时候，更是吸引人才的好机会。
主持人：我们台上的专家都是重量级的专家，他们的经验还有很多的看法有意犹未尽的感觉，但是现在时间到了，我们是牺牲十分钟午饭时间把这个问题多谈谈，还是说现在大家想去吃饭。刚才毛总和张教授说的非常正确，有一些企业在裁员的时候甚至是在想降低成本的时候，他们有一些政策，说你可以自己主动要求被裁员，因为你裁员大家都很难受，他设立一个项目，可以自己要求被裁员，我听说很多人挺愿意要求被裁员的。我是想忠告一下大家，如果你们想用这种办法的话一定要小心，走的都是好的岗位，优秀的员工总是很容易在外面找到工作，有的人说我干吗不呢？市场上再紧张的时候，这种人才也是非常稀缺的。所以，如何企业用这种方式的话一定要小心。
这是一个有关培训的问题，在现阶段企业培训工作应该更侧重哪些方面培训？员工培训时应该注意哪些问题？
苏华：有关员工培训是企业永恒的主题，从目前我们用户培训，包括用友自己的过程来看，培训要和考核、评估结合起来，光培训是不能解决问题的，但是他是其中一个因素，重要的是让员工主动学习最重要，他突然觉得很饥渴，很想学，他有这个状态的之后，自然过了几个月之后这个人就会变。所以，怎么样调动员工想学的心态是比较重要的，就是说你要先考核，让他知道自己不知道。第二，让他知道自己不知道的时候他就愿意学了，接着你安排课程的时候要注重什么问题，要分析一下员工的结构，我们现在有多少员工，每个人素质是什么，公司战略发展要求素质是什么，优秀员工标准是什么，优秀员工和一般员工差别是什么，然后再很好的设计课程，然后再和考核结合在一起，这样人就会发展起来。为什么这样讲呢？我分享一下用友的例子，用友在三年前我们的EHR实施顾问在市场上没有多少，因为他是全国性的稀缺人，我发现人的培养有的人可以成长很快，首先要培养他学习的饥渴感。
主持人：学习的兴趣，学习和考评结合，学习的饥渴感。我分享一下我的想法，企业办培训为了什么？办培训不是为了培训，是为了让你的员工掌握做他的工作的技能，你不管在什么时期，员工都可能存在这样或那样的技能的欠缺，或者需要进一步提高的地方，这些东西仍然是你的重点，仍然需要进一步的进行下去。谈到管理，在这种特殊的情况下，你可能有些其他的更有针对性的管理方面的主题，比如变化管理、变革管理，在变化的情况下怎么管理，还有如何应对不确定性，比如说如何管理压力，有各种各样的压力，工作压力，生活压力，精神压力，体力压力，如何管理自己情绪的反应等等。其实这个课题在今天下午讨论中会有更深入的探讨，希望你能得到一些深入的答案。
这个问题是问包教授的，销售类企业业务人员流动性很大，如何在共同利益原则基础上进行有效收入分配，是否有更好的新的办法？
包政：销售类企业人员流动性大，业务员就是利益导向的，不仅是老板的问题，员工的阶层也是这样的。但是，我总觉得随着流通体系的发展，这种情况也要改变，我经常讲我们更多的不是企业去做销售业务，企业更多的应该是做对于分销过程和流通过程的管理。因此我们现在很多企业遇到的情况是很不正常的，我到国外去看，商场里面一群男男女女拉着你买东西的情况是没有的，但是在我们这里是很典型的，大家都在拉客，跟农贸市场差不多，你到海龙大厦去看看，很不正常。其实商业有商业自己的规矩，我们真正要做的事情就是对流通过程、客户关系进行管理，而不是自己做买卖、做业务。这个情况可能今后会改变。
刚才有的同学问关于裁员等等问题，其实裁员对于企业来讲只有一个正当的理由，其他理由都不会正当，就是他的员工适合他未来要做的战略性、结构性的安排，在这个前提下组织可以裁员。所以，说因为我们成本太高了，我们没有办法降低成本，对不起股东，我们要裁掉一些员工来减少一些费用，我觉得这是不合法的。因此在前一阵我们一直没有明确提出来何为裁员，裁员的权力在哪里，源自于什么样的权力在裁员？所以，西方发展的制度、法理当中都很清楚的，企业要帮助员工转型，这是他的责任，而因为你以前的决策失误的责任不应该让员工承担，而应该是企业当局承担。所以，灾难性的经济危机如果说国家要承担，国家就要拿出相当的钱来做产业转移，而且要补贴企业做产业结构转移。说老板有权力开除员工，这个问题始终是议而未决的问题，我觉得应该提出来这个问题，老板凭什么可以开除员工？所以，我们知道裁员这个概念本身就是有问题的，应该是帮助员工转型，因此西方为什么在制度上要求一些员工在离职的时候要给他相当的支持和帮助，像杰克韦尔奇一次要裁12万人，这要在中国就是社会问题了，他为什么可以解决呢？其中包括了一系列培训措施、安排措施，组织要有这样的资金和机构来帮助他们转型，应该是这样一个概念。
主持人：我觉得包教授讲的很多的关键点，可以让我们进一步的思考，引起很多启发。我可能要补充的唯一的一点，因为销售人员是绩效工资，他的工资和销售绩效直接挂钩，在现在这种情况下，我觉得企业可以利用这样一个机会加强员工和企业之间的共存性的教育，企业绩效好的时候员工的销售绩效好，跟他的收入直接反应出来。
包政：丰田早年时候也采用的是佣金制，现在保险业基本采用佣金制，但是丰田公司很快明白了，其实佣金制对于组织建设和队伍建设并不是很有利的，因此他们逐渐增加工资的部分来减少奖金提成。
主持人：要找到一个合理的平衡点，就是固定工资和可变工资方面怎么找到一个合理的平衡，在快速发展的时候是一种薪酬结构，在发展很缓慢的时候怎么样再去发现这个平衡点。
我这里有很多问题，其中一个问题就是在目前这种企业状况下，领导力应该如何表现？
包政：其实得鲁克讲的很清楚，领导力核心是良知和良心，任何人不能欺骗自己的良知和良心，我们做任何事情都是依靠自己的良知和良心在做事情，只是因为我们现在有似是而非的东西存在，使得我们不能回归这个东西，凭良心说话，凭良心做事，凭良心帮助别人，这一类问题是另布里本原的东西。
苏华：邓小平说领导就是服务，从我们个人实践感觉也是这样，领导就是服务，你能够为大家带来价值，他跟着你做事的时候他自己有没有提升，要达到这样一种状况，当然你不能欺骗他，不能说连朋友都不是，起码要做一个一般性的朋友，小胜靠策略、大胜靠德。可能很多教科书把很多策略、花样、计策分的太多了，脱离了领导力的本原。
主持人：这里有一个问题，公司提到保留优秀人才，但是资源有限，什么样的人是优秀人才？大部分是以部门评价为主，很多员工认为这样评价并不公平。怎么界定到底什么样的人是优秀人才？
张一驰：这个在理论上有两个标准，一个标准是员工对公司的价值，这个从组织结构图上，他是不是做很重要管理的专业人员，这个可以判断。再一个就是他价值在企业里面的专业性、专属性，如果他的价值对企业越独特越好。我是在学校的，同时有专业性大和价值高的就是核心人才，这个绝对不是部门评出来的，如果是部门评出来的人就会涉及到很多企业政治，这样会为企业留下下祸根。
包政：我90年代博士论文就写考核，我研究这么多年，没有一个方法可以考核人的价值。第二，在总体中这个人的价值也是不可考量。所以，组织中最重要的是靠权威解决这个问题，如果组织中没有权威，你说用什么考核方法来解决这个人是否是人才就很麻烦了。所以，企业跟其他一些组织部一样，他最重要的是管理当局有没有这种管理的权威，这是很重要的。现在权威有两种，一种是个性权威，一种是制度的理性权威，无论权威是哪种，最后说到底就是谁为整个组织的整体发展承担责任，他才获得的某种权威，而且权威是可以检验的。比如组织不行了，他的权威也不行了。所以，这管理中非常深刻的一个命题，我希望大家这样思考问题，组织中真正解决这些问题的不是我们现在看到的考核工具和手段方法，而是领导这个组织的核心力量，管理当局的合法性、公正性和权威性。这是解决问题的唯一办法。因为组织跟外部市场不一样，从天体力学到人力社会只有三种法则，一种是上帝法则，就是我们看到有物理学发现的规律，比如牛顿定律。第三个是人与人的市场交换法则，第三个是企业组织管理法则。
苏华：我很欣赏包教授的观点，企业是有组织架构的，我想补充一个例子，天津有一家重要的零售商，他的高层在一段时间亲了一些海归派的领导作为空降兵管理公司，作为中高层管理团队。运作了一段时间以后，把这样一家有十年历史的零售企业做垮了，这是领导层的价值观。刚才这个人提出的问题，这个员工认为考核模式不一定是合适的，这就是包教授说的究竟谁对这个负责任，他的价值观是这样，他就要为此承担责任。但是，你作为一个员工，你觉得这个是有问题的，你可以尽量表现优秀一些，让公司领导层认可你的价值观，因为你是普通员工，你可以努力表现出来让公司认可你，因为你的位置就是这样的。
主持人：我手里面还有很多问题，其中有问题就是如何培训的，我想把这个专题留给下午。还有一个问题是问如果取消奖金，取消年底双薪怎么管理员工情绪，下面也有一个环节是跟薪酬相关的。民以食为天，我不能耽误的时间太长，最后请各位嘉宾用一句话给大家做以下总结性发言。
包政：我还是希望大家去学习这些理论，去思考一些本原的命题，因为我们今后做人力资源管理，把他变成整个企业不可分割的一个组成部分，变得更重要，而不是工具和手段。
苏华：用我们公司总经理的一句话告诉大家，只看机会，不堪危机。
毛远建：危机中更好发挥人力资源管理者的作用。
秦志华：企业以人为本，人以心为本。
张一驰：人力资源管理从来没有像今天遇到这么大挑战，我希望这次危机中更多的人力资源经理走近企业决策。
主持人：谢谢各位