市面上诸多咨询公司都号称自己是“卓越的组织与人力资源专家”，但是老板们都知道，如果每个人都是S，那相当于这个绩效白打。如何在短时间内判断一家咨询机构的真实水平高低？作为同行业中的一员，我们为您指一条明路，让您少走弯路少吃亏。那就是，通过询问它对本源性问题的看法，判断它的认知段位如何！

如果一家咨询机构连底层的逻辑方法论都和别人差不多，那就不必了解具体的技战术了。有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。选谁都一样，反正都是3.75（懂得都懂）。不信，您往下看。

知乎作为知识分享类平台，在组织与人力资源领域大概有200W+相关讨论，我们从热度较高的十个本源性问题中，挑选了2个靠前的问题，除了我们的看法，也罗列了其他点赞较高的回答，便于大家直观比较（观点各有不同，但尊重所有知识分享者，peace&love）。

01 人力资源部门在公司中的作用是什么？（关注度：42W+）

我司回答：

HR的作用应该是影响企业业务，推动企业经营。而人力资源从业者的每项工作，都应该来源于且指向企业的经营业绩。

具体操作可由人效管理做为抓手，来实现“量化人”“量化人力资源专业职能”“量化人力资源专业价值链”。基于“职能→队伍→效能”的人力资源经营价值链，用数据来全面扫描HR体系，通过企业家想要的经营结果（战略目标），倒推出人力资源战略，再展开为人力资源战略地图，最后转化为人力资源动作。

其他答主:

1.人力资源管理工作实践对绩效驱动力有激活因素；

2.可以通过成本-效益模型，评估人员流失率对公司绩效的影响；

3.通过绘制公司的价值流程，针对公司每一个绩效驱动力来分析人力资源激活因素，建立评估指标，并确立它们在公司战略上的一致性，逐步建立起了一个公司的人力资源绩效评估体系。

点评：

我们是以推动经营为目的对老板负责，其他答主更多聚焦在对人力资源部负责。服务对象不同。

其他答主更多地从传统部门的职能角度思考，而不是以人效为核心去解构企业的人力资源管理体系。所以，选用育留各项职能多年来实际上是一种缺乏标准答案的freestyle，特别容易自嗨，其专业价值又很难验证，所以最后总能被业务部门找理由来甩锅。所以，在这种传统思路下的HR部门，经常被誉为“自嗨锅”。

02 做HR应该做哪些数据分析？到底能不能做出来？（关注度：24W+）

我司回答：

人力资源专业数据化的最终目的是帮助企业实现经营增长。

想要实现这个目的，数据分析就需要专业、详细且有所支撑。

不少企业反映缺少核心交付指标，也就是指标选不准。建议使用我们的工具模型——人力资源效能仪表盘（HR Efficiency Dashboard, HED）。

通过三个维度框架来实现量化：

1.效能层。将业务战略的复杂要求阐释为人力资源效能的要求，这是推动经营的“支点”。典型的指标包括劳动生产率，人工成本报酬率等。

2.队伍层。队伍是持续输出效能的保障，人的有机搭配构成了战斗力，既能与竞对形成“田忌赛马”的优势，又能定向产生人效结果。

队伍包括组织和人才两个子维度，我们分别有数十个原创指标，如扁平化指数和战斗人员占比，来进行此方向的量化。

3.职能层。职能层面的高水平运作是前面建队思路的保障，人力资源选用育留各模块应该有序协作，共同输出一套整体的解决方案。

其他答主1:

首先要看你是负责全模块的HRD，还是负责单一模块的HR。

HRD要从公司经营角度考虑，最关键的人力成本比，前者反映产出，后者反映成本。

如果你单一模块HR，需要根据工作职责做数据分析，如招聘的关键岗位招聘质量、薪酬的外部竞争力和内部公平性、岗位方面的职位职级匹配性、员工关系方面的人事数据准确率。

其他答主2:

首先需要掌握关于招聘、培训等各个板块的通用数据分析。

其次，需要根据公司的业务需求，定制化提供关于“人”的数据分析。

最后，一切数据分析的基础，搞懂员工统计表，这很重要！！！司龄、年龄、学历等等是诸多数据分析的基础，也是为公司提供决策的基础！

点评：

其他两位答主的回答较为基础，不能体现出足够的专业壁垒。

人力资源管理应该是一条精密运转的价值链，职能、队伍、效能，每个层面都应该被精确量化，而数据之间更应该形成逻辑关系。用“人力资源经营价值链”作为底层逻辑，HR们才能运用自己的专业动作，达成老板们想要的人力资源效能提升。

降本增效、去肥增瘦是近两年老板们最关注的话题，市面上应市而出了诸多相关产品和服务，但是否真正“有道有术”，以上的参考建议相信可以给出老板们不一样的启发。