兔年伊始，企业要想“活下去”“保增长”，自然离不开高水平人效。人效虽火，但绝大多数企业对人效管理如何落地实施仍一头雾水，虽有不少企业“摸着石头过河”，却早已迷路，在错误的操作方法上渐行渐远。

穆胜咨询十年深耕人效管理，爆款产品“人效管理公开工作坊”持续大卖，通过全套系统方法论和指标库，把人效精准地“管起来、提上去”，助您成功避坑躲雷。

上期小编为大家回应了关于工作坊的常见问题，但是大家报名和咨询的热情实在高涨，很多企业又提出了新的问题，今天小编汇总了其中两个最常见的问题，希望助您快速了解并决策！

问1：你们是如何进行人力资源诊断呢？

答1： 我们所做的人效管理，是强调以人效为核心来诊断组织状态、制定战略规划、落地人力配置、优化人力职能，通过循环式的管理来提升企业的整体人效。

在人效公开工作坊期间，我们会帮助企业进行组织与人力资源数据诊断，基于原创指标算法，以数据呈现其人效、队伍（组织+人才）、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成人效提升的方向性建议。

简单来讲，我们的诊断流程分两个步骤，一是提供方法，二是进行点评。

• 提供方法——我们会讲授原创指标算法。各企业根据我们的算法对自己的数据进行测算。在计算的过程中，我们的咨询团队会进行辅导。
• 进行点评——各企业得出指标结果之后，穆胜博士会在工作坊现场对企业相关数据结果进行点评（如哪些指标高了，哪些低了，通过哪些指标的调整能够提升人效等），并为企业给出指导性意见。

我们之所以有底气做好诊断，是因为穆胜咨询长期致力于数据驱动人力资源效能提升的研究，有长期沉淀、几经淬炼的方法论体系。

我们的原创指标被不少HR所认可，例如，我们用人才成长指数，覆盖了选用育留等职能，量化了企业的人力资源管理水平。再如，我们的扁平化指数，非常直观地量化出了组织架构的形态，可以判断其是否存在冗余。

而基线和规律是通过大量数据测算出来的。一方面，我们长期做咨询项目，积累了大量一手的数据；另一方面，我们每年会进行两次大规模的企业调研，每次涉及有效企业样本800家左右。这些数据足以让我们判断基线，例如，我们通过测算得出扁平化指数小于1的企业存在组织冗余。再如，我们测算出激励真实指数小于5%的企业的考核是“假刀假枪”。

问2：最后输出的《人力资源战略地图》和《人力资源效能仪表盘》我们拿回去能直接用吗？

答2：这两份文件是绝对有效的，应该能呈现落地文件的框架和60%以上的内容，但基于严谨性考虑，我们依然强烈建议企业再对这两份文件进行迭代。信息的获取、数据的精算、资源的盘点、行动的排期等，都是学员们回到企业需要进一步打磨的内容。

a.人力资源战略地图

我们基于人力资源经营价值链的框架（职能→队伍→人效）来绘制人力资源战略地图。这个简洁的框架说明了人力资源管理产生经营价值的基本原理，即选用育留职能影响队伍状态，而队伍状态产出人效结果。

框架相同，但企业的人力资源战略战术却各不相同。在工作坊的场景里，穆胜博士会带来一系列的方法论，引导企业以终为始（人效→队伍→职能）层层推导出每个层面的“战略级操作”，例如，企业应该追逐哪种人效指标，应该补给哪类人才队伍，应该调整什么选用育留职能操作。不同维度的“战略级操作”之间都有逻辑传导关系，将其连接起来，才能形成一幅完整的人力资源战略地图。

b.人力资源效能仪表盘

人力资源效能仪表盘是在人力资源战略地图的基础上将每个“战略级操作”进行量化。这个指标体系以人效指标为核心，包含若干人效的驱动指标。通过监控这个指标体系，可以明确组织与人力资源工作的精确状态，进而调配资源、控制节奏、确保结果。其量化的是企业独特的人力资源经营价值链。要实现这种量化，同样需要IBR作为三大基础。

• I是指标算法（Indicator）——这个方向上考验的既是设计者的数据思维，也是设计者对于人力资源专业的理解。
• B是指标基线(Baseline)——即回答指标多少算高，多少算低，这让人力资源专业成为能够迅速自检和反映企业问题的雷达。
• R是专业规律（Rule）——即回答不同指标之间的联动关系是什么，例如扁平化指数对于人效指标的影响系数是多少。

应该理解的是，模型是用数据“喂养”出来的，数据越多，各个模型就会越精准，决策也会更高效。所有人都可以谈人效概念，但落到数据上，没有沉淀就没有发言权。而我们深耕于此，精于此道。