上期，我们基于京海集团的案例，提出了四个问题：

问题1：加印、靳东、成风……等触犯了商界中的何种铁律？也就是说，赵立冬最害怕触犯哪种铁律？

问题2：在赵立冬忧心的三大难题中，解题顺序应该如何排列？如何用一句话洞穿问题的病灶？

问题3：京海集团的资源像撒胡椒面一样撒向了各个业务？如此没有重点的布局方式，是因为赵立冬没有战略思维吗？如果不是，那是因为什么？

问题4：如何让启强、启盛、小龙、小虎这类业务负责人与集团一条心？如何杜绝编造业务前景骗取资源最后还不对结果负责的乱象？

案例发出后，我们收到了粉丝朋友们的热烈回应，在此，我们挑选了两个最精彩的粉丝回答，由穆老师进行精彩点评：

01 答案第一名（淡然 来自黑龙江）：

问题1答案：加印、靳东、成风……等触犯了商界中的法律保守、财务保守两大铁律。赵立冬最害怕的亦应当是法律风险和财务风险。

穆老师点评：企业做大了，业务规模和种类都增加，必然需要对于法律风险更加敏感，这点没有问题。至于几位曾经的商界大佬有没有触犯法律，这个我们无法评价。但对于财务保守，我们需要界定一下。某种程度上，我们需要尊重企业家的“浪”，因为这是企业家精神的体现，也正是这种企业家精神，让企业的发展有“非线性增长”的可能性。但是，“浪”必须建立在“稳”的基础上，没有业务基本面的“浪”，或者超过业务基本面的“浪”，最终都是悲剧。如何让企业在业务基本面上去浪，其实就是要控制效能（效率，Efficiency），要关注人效和财效。

问题2答案：解题顺序应当是321。首先，投放资源支持第三类业务（壮年），确保现金流；其次，投放资源支持第二类业务（初生），保证可持续；现次，消减第一类业务（成熟），要尽快止损。一句话洞穿问题本质：系统思考、资源整合、整体最大。选择做正确的事，把正确的事做对。

穆老师点评：这位朋友审题时可能出现了误会，我们提的问题2是在战略布局、业务管控和干部管理三个问题上的解题顺序，但这位朋友可能以为是在成熟、初生和壮年业务之间的资源投放顺序。从这个角度上说，他的解题思路大方向也是正确的。但在具体执行时，有很多具体问题：（1）如何对成熟业务内部进行取舍？毕竟，这块业务是企业现在的基本面。（2）对于壮年和初生业务，都需要企业投入资源，而资源是有限的，究竟应该如何倾斜呢？举例来说，初生业务往往比壮年业务更需要资源，企业应该如何抉择呢？

问题3答案：如此没有重点的布局方式，是因为赵立冬没有战略思维。战略的本质是作出选择，尤其是不做什么。要在法律保守和财务保守的前提下，基于顾客价值、合理成本、有效规模、人性盈利，专注聚焦在重要的事情上投放资源。

穆老师点评：撒胡椒面一样的布局方式，一定是因为赵立冬没有战略思维。但他为什么没有战略思维，这个没有回答。我可以提一个问题来启发大家的思考——做自营电商的这么多，为什么只有刘强东一家做到了独大？其他的自营电商看不到自建物流和扩展品类的重要性吗？凡客早在2010年就自建了物流如风达呀，人家扩品类也是风风火火的。您能说陈年没有战略思维吗？

问题4答案：在战略上，确定公司业务重点；在组织上，实现人岗有效匹配；在文化上，拥有一致的价值观；在执行上，坚持责权利统一。亦即：作出战略选择，激活个体、激活组织、协同共生，作变革领导者。

穆老师点评：方向都是对的。但如何实现人岗匹配？如何形成一致的价值观？如何让责权利统一？我们还希望看到更有穿透力的答案，或者说，我们希望能找到一个“杠杆解”，让人豁然开朗，并且想要马上付诸实践。

02 答案第二名（景然 来自北京）：

问题1答案：合规合法，符合国家政策是铁律

穆老师点评：几位大佬有没有合法合规经营，这个我们无法评价，但希望天下所有的企业都合法合规经营。

问题2答案：战略布局＞业务流程＞人员管理

穆老师点评：同意解题顺序，但不应该是大于小于的关系，而是顺序关系。战略不明确，业务管控和干部管理无法进行；但战略的宏图大志，也只有落到组织的安排上，才有落地的可能性。我接触的很多企业家，谈到战略似乎了然于胸、滔滔不绝，看起来很懂，但一旦涉及到组织上的排兵布阵，又是“撒胡椒面”。其实，这就是没搞懂自己的战略。或者可以说，没有用排兵布阵来验证的战略思维，都太过廉价。

问题3答案：业务价值权重划分

穆老师点评：这个似乎并没有回答问题3。

问题4答案：业务分红，虚拟股权绑定利益相关者；对高管进行薪资结构调整，低固定+高分红

穆老师点评：大方向应该如此，但您如何界定不同业务上大家的价值产出呢？这才是本质的问题哟。换个问法吧——在激励分配上，初生业务的负责人是不是一定要比壮年业务的负责人拿到的钱更少？想清楚了我这个问题的答案，问题4才能迎刃而解。