各位开工大吉！最近爆火的《狂飙》都看了吧？今天这个案例来自真实事件改编，是穆胜咨询“人效管理公开工作坊”中的待选案例，看官们可以对号入座，寻找答案并留言给出您的解法。文末，我们送上一份有诚意的福利！

深夜，京海集团董事长赵立冬办公室的灯依然亮着，灯下是一张神情凝重的脸。他的手上拿着一份2022年的财报，看着几个被标红的数字，实在是有点意难平。

京海集团是一家多元经营的大型民营企业，原来可谓是省内巨头，纳税大户，但在三年疫情和宏观经济增长放缓的双重打击下，集团内各个产业都受到不同程度的冲击，日子也不那么好过了。

赵立冬明白，一座大厦的倾覆，很可能就在一念之间。曾经一起喝交杯酒的加印、靳东、成风……如今要么黯然退场，要么身陷囹圄，而过去的他们，那可都是全省响当当的商界人物。他们的失败，似乎都触犯了冥冥中商界的某种经营铁律，而这，也是赵立冬最害怕的。

当下，京海集团的各个子公司也不都是一蹶不振，大概可以分为三类：

第一类产业相对成熟，原来顺风顺水，是集团的现金奶牛，但他们也是受疫情和宏观经济减速冲击最大的。目前大多数挣扎于盈亏边沿，盈利的只是微利，但亏损严重的已经让赵立冬有点坐不住了。这类产业占50%。

第二类产业是初生的，这是赵立冬之前看准了的几个产业风口，亲自布局谋篇，落下的“巧棋”。这类业务市场空间巨大，受外部环境冲击较少，发展趋势良好，但根基尚浅，业务规模有限，盈利体量还上不了台面。这类产业占30%。

第三类产业是处于成熟和初生之间的壮年业务，这是赵立冬早年布局后的成绩。这类业务既受外部冲击较少，也形成了一定的盈利规模。但这类业务仅有20%。

目前，让赵立冬忧心的有三大难题：

一是战略布局问题。由于战线太长，资源有限，京海集团的资源像撒胡椒面一样撒向了各个业务。一年年下来，三类业务的发展并没有出现基本面的变化，仍然是沿着过去的路径发展，很难看到崛地而起的希望。

二是业务管控问题。三类业务的老大们深谙“爱哭的孩子有奶吃”的道理，各有各的说法，要起资源来一套一套的。成熟业务说要保基本盘；初生业务说要扶持；壮年业务说要倾斜。有的要了“大资源”，却根本打不下来“大业绩”，小龙、小虎等业务老大们很轻巧地推说业务难度太大，自己已经尽力了。启强、启盛等业务老大们要了“大资源”，也打下了“大业绩”，但赵立冬怎么看怎么觉得他们是“伪英雄”。

三是干部管理问题。“伪英雄”们风风光光，但其他干部就心态失衡。有人说，不就是命好吗？凑巧拿到了好业务，不见得能力就有多强。还有人说，要都用这种方式分配资源，谁还敢去做新业务？谁做谁死嘛！本来就有非议，启强、启盛等业务老大们还嚣张得不得了，用员工的话来说，就是在集团内“横着走”。这样的干部队伍，还怎么带？

沉思中，王秘书端来了新泡的茶。闻着清新的茶香，赵立冬不经意地问了一句：

“现在的HRD老曹干了多久了？”

“领导，他在这个位置上三年多了。”王秘书小心翼翼地回答道。

“三年了，中规中矩，没有让我们看到太多的成绩嘛。他的副职是谁？”

“叫李响，是个年轻人。”王秘书嗅到了一丝风声。

“年轻人，有新思路，我看可以用用嘛。”赵立冬气定神闲，一锤定音。

……

如果您是新上任的HRD李响，请思考如下四个问题：

问题1：加印、靳东、成风……等触犯了商界中的何种铁律？也就是说，赵立冬最害怕触犯哪种铁律？

问题2：在赵立冬忧心的三大难题中，解题顺序应该如何排列？如何用一句话洞穿问题的病灶？

问题3：京海集团的资源像撒胡椒面一样撒向了各个业务，如此没有重点的布局方式，是因为赵立冬没有战略思维吗？如果不是，那是因为什么？

问题4：如何让启强、启盛、小龙、小虎这类业务负责人与集团一条心？如何杜绝编造业务前景骗取资源后还不对结果负责的乱象？

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