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穆胜:对组织开发OD专业,我说点实话
2022-11-01 13:54:36 | 人力资源

在人力资源工作中,组织开发(Organization Development,OD)应该是最火的模块或方向之一。OD专业的身价,明显高出一般的HR,好的OD更是供不应求。

01 OD火热,OD尴尬!

OD专业,被认为应该从组织层面思考人力资源工作,让人力资源工作更好地对接战略与经营。OD的覆盖面也极广,从组织设计到人才调配、激励设计、赋能设计,几乎覆盖了人力资源管理的所有模块。唯一的不同,可能就在于其出发点不是个体的“人”,而是整体的“组织”。

OD的火热,反映的是企业对人力资源工作过度自嗨、无法创造经营价值的不满。但相对于市场的火热,现有OD的发展并没有让企业眼前一亮。甚至有企业老板直言不讳,“除了称呼变了,除了多了一些似是而非的概念,一切照旧”。

几位相熟的企业家更是明确表示:“我们试听了不少市面流行的OD课程,但感觉那些所谓的新工具、新方法,还是人力资源专业自己的语言、自己的那套东西,并不是我们企业经营想要的,听不出生意的感觉。”

OD的立意显然没有错,但为什么就是做不好?

“组织开发”能不能做好,关键在于对“组织”的理解,而不是埋头强行“开发”。要形成对于“组织”的理解,就必须懂生意。但我们看看当下HR们进行的财务分析,除了在营收、成本、费用之间做个加减法,还有什么有穿透力的判断?再看看当下HR进行的人效分析,除了用业绩和人数、人工成本做个除法,还能得出什么有价值的结论?而基于这些浅层判断,对于组织的理解又会有什么不同?

于是,HR们只好尝试从原来的思路制造出一些新工具来武装自己,但效果却是让他们与老板之间形成新的、更深的“代沟”。这就是目前大量OD们走入的歧途,这样的运作模式,在老板眼中就是工作“换汤不换药”。

02 OD悖论,OD方法!

所以,我一直在强调一个“OD悖论”——有能力做OD的人,必须有HRVP及以上的认知水平,而当一个HR做到了HRVP的级别,TA又为什么要冒险去做OD?

做到HRVP,TA会逐渐接触生意,逐渐累积对于组织的认知,会逐渐上一个层次。但此时TA所有的认知全是经验性的,全是基于自己所在企业的,这种认知很难迁移和复制。所以,如果这位HRVP要辅导OD开展工作,迁移成本就会比较高,例如一位优秀的天赋型高尔夫球手,不一定能成为好教练。

那么,问题来了,OD有方法论吗?可以培养出来吗?

答案是肯定的。我认为,OD从业者们必须从几个层次建立对于组织的理解:

  • 第一层是搭建组织构型(Organization Architecture)——将商业模式(生意)翻译为业务流程,再将业务流程翻译为组织结构,再将组织结构翻译为岗位系统。如此一来,OD们对生意的理解就分解到了自己最熟悉的领域——岗位。而如何“玩人岗适配”,这就是传统技能了。
  • 第二层是塑造竞争优势——即基于这种翻译出来的组织构型,在每一个维度的设计上,都让公司相对于竞对具有起跑线上的优势。比如说,一般餐厅服务员的岗位只需要完成基本的服务,而海底捞的服务员是一个用户交互的界面,拥有各类免单优惠授权,能够根据现场感知提供超预期服务。
  • 第三层是构建三级人才仓——即基于起跑线上的设计优势,在人才仓的打造上有序推进、定向发力,相对于竞对形成田忌赛马的效果。

按照这个标准,市面上有多少合格的OD?大多数OD,在每一层上都在打折扣:

  • 第一层上,他们一般只管岗位,但问题是,不基于商业模式、业务流程和组织机构的理解,他们真的可以定义出岗位吗?一个“深关系”和一个“重产品”的企业,他们的sales岗位职责可能完全不一样。
  • 第二层上,有几个OD会扫描竞对,给出创意型的设计?我们辅导企业时,都告诉HR们要建设企业的人力资源情报系统,要学会扫描竞对,没有一个HR口头上会反对,同样,没有一个HR身体上会行动。
  • 第三层上,不少OD还不清楚企业的核心人才仓是什么,什么先做,什么后做,每个阶段要给老板什么样的交代……这些基本都是模糊的。

如果解不了上述问题,那这些名义上的OD就只能算是传统的HR,自然扛不起“OD”这面大旗。

03 OD进化,OD宝典!

那么,如何破解这个问题呢?其实,最大的难点还是在于组织构型的设计,而在组织构型的四层设计中,组织结构的设计又是难上加难。

道理很简单,从商业模式到业务流程,有运营状态可以验证;但从业务流程到组织结构,似乎就是“公说公有理婆说婆有理”;而一旦确认好组织结构,要设计出一套岗位系统似乎也并不麻烦。所以,关键就卡在了对于组织结构的理解上。

当前,不少企业老板还喜欢自己设计组织结构,他们的逻辑简单而质朴:部门大了,就拆成两个;部门小了,就合并成一个;要前线的灵活性,就为他们授权,并配置组织建制;要前线的规范性,就把权力和部分职能收上来……

我一直认为,当所有人对一个问题的答案完全相同时,要么就是这个问题太过简单,要么就是思考太过浅薄。

但如果你说他这设计有问题,人家三句话就给你挡回来:第一,这企业是我一手创立起来的,业务你没我熟吧?第二,这帮兄弟是我一手带出来的,人你没我熟吧?第三,这个企业一步步走到今天,它的历史你没我熟吧?几句话怼得你没脾气!

更有一些认知水平不高的人振振有词:“组织设计嘛,各有各的道理,没有标准答案。”严肃的管理科学,俨然变成了小姑娘的画板,被认为可以随意涂抹……

这种情况下,别说OD没法影响组织结构的设计,连我们这种专业机构也很难形成影响。公平点讲,之所以形成这种局面,HR实践者和我们这类专业机构都难辞其咎。正因为市面上没有专业机构对外传递出组织设计的专业性,才会有人认为这个领域可以随意freestyle。

事实上,组织设计绝对是一门科学,而数字时代的组织转型趋势(走向平台型组织),更让这门科学变得博大精深,必须有方法论的指引才能驾驭。OD离开这些方法论,就只能摸着石头过河,结果可想而知!

试着回答如下问题:

  • 前台是什么?难道就是一个个销售单元?或者是一个事业部?
  • 中台是什么?难道就是一些功能部门(供应链、研发等)?他们对于前台的支持如何实现?如果他们官僚,不支持前台打仗,应该怎么办?
  • 中台有哪几类?什么是业务中台?什么是组织中台?什么是数据中台?三者之间是什么联动关系?
  • 后台是什么?他们的功能究竟是坚守规则,还是输送资源?如果后台官僚,不支持前台中台,应该怎么办?
  • 如何衡量中后台的贡献?中后台与前台的绩效之间如何联动?
  • ……

上述问题,都是数字时代进行组织设计需要面对的非常基本的问题,但99%的OD都很难回答。不巧的是,当老板们开始关注组织转型,开始向OD们释放压力,OD们如果拿不出让人眼前一亮的认知,老板们就又会接管这个领域。结果自然是双输,老板玩坏了组织,OD失去了职业尊严。