阿里被誉为干部管理的标杆之一，它早在2007年就建立了组织部，对高级干部进行管理。

从实际的效果看，对内，阿里在兼并了若干企业之后，有丰沛的人才能够快速替换掉对方的管理层；对外，“阿里系人才”已经成为互联网领域一股不可忽视的力量，有了阿里标签的人才身价倍增。此外，“三板斧”也成为咨询行业的著名产品，被诸多企业所追捧。

那么，究竟应该如何评价阿里的干部管理呢？

01 五大特色

我们发现，阿里有浓厚的“管理基因”，其干部管理有几个鲜明特色：

特色一：原创方法论，强调阿里式管理理念。

从1999年成立之初管理上相对粗放，到意识到组织管理的重要性并开始行动，马云只花费了一年多的时间。而这个时间，正是在业务上飞速狂奔的时期，必须承认，这是大多数中国老板不具备的定力。

创业前三年，阿里就在引入外部成熟课程体系的基础上做“本地化”，搭建了三层管理者的培养体系（AMDP、ALDP、AMSP）。而在2010年，阿里更是推出了一整套原创的 “三板斧”，用“阿里土话”的形式呈现了若干的“阿里式”管理理念与方法。此时的阿里，已经是一个相当成功的企业，投入了巨大的精力来澄清、统一管理思路，这也需要极大的勇气。

特色二：价值观挂帅，作为评价干部的统一标准。

阿里重视企业文化的渗透，结合“阿里土话”创造了有阿里味的价值观，之后，不断迭代核心价值观，从“独孤九剑”到“六脉神剑”再到“新六脉神剑”。

值得一提的是，针对基层和中高层管理者，价值观的考核内容也有所不同，分别考核“新六脉神剑”和“九阳真经”。后者强调带团队和传递公司文化的能力，价值观的考核标准也上了一个层次。

我们进一步发现，阿里的价值观模型几乎替代了领导力模型，成为了干部评价的重要标准。甚至可以说，在绩效评价难以精准的背景下，价值观成为了最大的评价标尺。一手用“新六脉神剑”和“九阳真经”来务虚，一手用“管理三板斧”来务实，阿里可谓把对干部的影响做到了极致。

特色三：海量场景，对干部进行理念和方法的渗透。

阿里结合干部管理“三板斧”方法论，对不同层级的管理者，分别定制了不同的课程。此外，为骨干高管开设的“风清扬班”和“逍遥子班”，由马云、张勇亲自培养，这足以看出阿里对人才梯队培养的重视。

一般企业的老板也会重视自己对干部的影响，但如果要他们投入大量的时间对干部进行系统教育，他们就又会退回去。他们可以无数次地为干部“训话”，但却不会认认真真地梳理自己得意的方法论，来为干部“授课”，哪怕一次。阿里能有这样的定力，持续诲人不倦，似乎或多或少来自马云的“教师基因”。

特色四：政委制度，关注文化传承和干部培养。

2004年，阿里推行了颇具特色的政委制度，开始为每个事业群和业务单元派出政委。在阿里的政委制度里，强调政委既要打造和传承企业DNA，又要参与业务部门日常工作，做团队的“二号人物”。在外部人员的招聘中，政委也享有一票否决权。

说白了，政委其实就是一群有阿里文化烙印，同时对组织建设有专业能力的人，负责帮助业务Leader进行团队管理、人才培养和业务决策等工作，同时在这一过程中实现阿里文化的保留、传承和弘扬。显然，阿里通过政委实现了对各个条线业务Leader的制衡。

特色五：重视“阿里味”，招聘选拔流程层层筛选。

阿里极具特色的干部管理，需要的是一群“有阿里味”的人，于是，他们在招聘选拔上设置了极其严苛的程序。

阿里对干部招聘有明确的标准，面试流程也是设置了层层筛选，从最初的直接主管的能力把关、到政委的文化把关、再到跨平台高级管理者的组织把关，最后到“闻味官”的味道把关，每一层的面试官都有一票否决制。如果“闻味官”觉得应聘者味道不对，应聘者就不会被录用。

有意思的是，即使是高级管理者，在初入阿里时也不能实施招聘。阿里的理由是，此时的他们尽管能力突出，但还不理解阿里。

02 三大假设

阿里的干部管理，是个让人难以评价的体系。

你说他对，好像又漏洞百出；你说他错，好像又逻辑自洽。别人引过去，好像就不好用；他们自己用，虽然跌跌撞撞但好像体系又挺强大，且还有彪炳的业绩加持。

追根溯源会发现，上述的关键分歧在于三个环环相扣“管理假设”：

假设一：管理究竟是“科学”，还是“温度”？

这是阿里干部管理体系，甚至是管理体系的核心命题。现实中，我们大可以分析出阿里干部管理的一些bug，例如价值观考核无效，再如叫花名无法去官僚。但如果你提出这些问题，阿里人就马上说“因为相信，所以看见”，或者反驳说这是“借假修真”。

换句话说，阿里的干部管理体系有点“信则灵”的意思，他们营造了一套自己的信徒会相信的逻辑。这套逻辑有一道门，进入的就会相信且觉得合理；在门外的只会觉得“玄”，难以理解。至于要不要进门，那就是你自己的选择了。

例如，什么是“阿里味”呢？阿里倾向于不设置精确的评价标准，而更多的是凭“闻味官”的感觉。你相不相信有“阿里味”这个东西呢？你相不相信“闻味官”能够闻出味道呢？那就是你自己的选择了。

再如，对于干部评价，阿里也不主张精确评价，而是强调这“没有公平，只是一种选择”。说白了，如果你相信你的上级、相信公司，你就要相信他们的选择，如果不相信，你就可以离开。

假设二：价值观能否作为一种管理标准？能否考核？能否宣贯？

上一个假设引发了这一个假设。如果坚信管理是可以科学化的，那就一定不会选择价值观来作为管理标准，因为这个标准太模糊了；反之，如果坚信管理主要依靠“温度”和“手感”，价值观就会成为利器。因为价值观可以无限延展，无限阐释，无限应用。

阿里显然已经将价值观做为了核心的管理标准。阿里的干部分类模型里，一个维度是绩效，这个维度的评价和其他企业一样，长期拉不开差距，困在“平均3.5”里；另一个维度则是价值观，虽然同样拉不开差距，但却可以作为一把悬在被评价者头上的“达摩克利斯之剑”。

价值观可以考核吗？虽然阿里已经用“行为锚定法”对新六脉神剑进行了阐释，但这种标准依然难以考核。一来，员工的行为模式相对稳定，不可能每季度/每半年变一次；二来，员工很容易将自己的行为保持在不扣分的档级上（及格分）。结果自然是，除了重大的奖惩，绝大多数上级都会为下级平均给分。如此一来，价值观考核实际上就失去了对员工的牵引作用。

跳出来说，价值观如果不能考核，那可以宣贯吗？显然，价值观的宣贯是有必要的，但至于有多大作用，这个就又回到“信则灵”了。

假设三：政委能不能作为一种组织的控制手段？

上一个假设又引发了这一个假设。组织大了，应该如何控制呢？马云给出的一个重要答案是政委体系，更准确地说，是政委体系推动价值观渗透与传承。

客观上说，中后台的资源和政策都有统一性，不可能适配前台的每个业务单元，深入业务场景的政委（或叫做HRBP、组织中台等）可以充当极好的润滑剂。但政委发挥这种作用的前提是，他们有一个作用的载体。那么，阿里政委发挥作用的载体是什么呢？

阿里对政委的要求有四个——懂业务、促人才、推文化、提效能。现实中，“懂业务”是个前提，而“促人才”和“推文化”则是阿里要求的重点产出，远远大于“提效能”。直白点说，以价值观选人才，推动价值观渗透、传承，才是政委工作的核心阵地。

问题来了，价值观作为政委发挥作用的载体效果如何呢？其实，一个政委有没有“促人才”和“推文化”，这显然是不好客观评价的。所以，政委无疑强化了对业务单元的控制，但至于有没有促进业务单元的良性运作，在价值观的阵地里，这依然是个“信则灵”的问题。

多方信息显示，阿里政委的确也遭到了不懂业务、信仰动摇、权力过大等质疑。极端的说法甚至认为，阿里的部分政委有沦为“锦衣卫”的嫌疑，而有意思的是，HR的“锦衣卫化”正是人力资源分管合伙人彭蕾多次提及的警告。现实是，当阿里预设了一种不被监督的权力，那这种权力的滥用几乎是不可避免的。部分政委最开始是“屠龙少年”，最后有可能也变成了“恶龙”。

阿里的干部管理算成功吗？其他企业能不能学阿里？这里，我还是谈谈个人的一点看法。

阿里的干部管理体系是一把利剑，匹配了互联网与数字化时代，为他们的发展迅速打造了强悍的干部队伍。但这把利剑是把双刃剑，存在一定风险：

其一，这个干部管理体系建立在马云极强的创始人权威基础上，有着他浓郁的个性，属于“道”的范畴，其可持续性容易受到挑战。

该体系很容易在创始人意气风发时被建立起来，但也容易在创始人隐退之后被动摇基础。有些观点本身并不客观，属于公说公有理婆说婆有理，如“因为相信所以看见”“管理没有公平，只是一种选择”，有创始人的背书时就会特别有力，反之就会失去影响力。

其二，这个干部管理体系过分强调了“价值观”“阿里味”等主观标准，给予了上级“无限开火”的考核评价权，容易导致管理上的失控。

“价值观”“阿里味”属于“形而上”标准，上级领导自然可以“自由发挥”，凭借自己的理解释，形成自己领地里的“土规矩”。如果干部们都没有太大的私心，那他们的下级就会凝聚在企业的价值观周围；但如果干部们有了不当的私心，那企业就会逐渐“江湖化”，干部们就会拥兵自重，团队就会分崩离析。

那么，干部们会不会有太大的私心呢？价值观能发挥正本清源的作用，还是会被滥用？这还是回到了创始人权威的问题。如果创始人在位，镇得住场，那问题就不大。但如果创始人退位，干部中的老臣们就很容易产生类似的倾向。

从我们接触的信源来看，的确有反映阿里存在“江湖化”倾向的观点。尽管现有证据无法支持我们做出笃定判断 ，但对于阿里来说，这至少算是一个可能的风险。

其三，一个过于主观的评价系统，再加上太多“一票否决”的程序设计，容易导致企业过度“人情化”。

为了让干部适配这套“信则灵”的体系，阿里在招聘和选用流程上设计了严苛的层层审核。表面上看，这种方式是审慎择人，但实际上，这种设计有可能选出“会处关系而不会做事”的干部，导致有个性的人被流程毙掉。而如果干部们收起个性，将精力放在为人处世上，那企业的战斗力就会被逐渐耗散。阿里有没有这个问题？可能只有阿里的同学们有发言权了。

所以，我的结论是：

一方面，我们要看到阿里干部管理体系中的精彩实践。阿里重视组织管理，投入巨大成本淬炼原创管理方法论，并持续进行宣贯、拉通的精彩实践，这值得所有企业学习。

另一方面，我们也要看到阿里干部管理体系的“双刃剑效应”。早期的创业公司，可以采用阿里的干部管理体系，这样简单直接，能解决企业当下的生存问题；而一旦企业长大，就必须在这个体系的基础、标准、程序等方面迅速切换，将“人治”推向“法治”，打造出更有普适性和持续性的干部管理体系。