01 人力资源经营价值链

不难发现，大家对人力资源数据化都很感兴趣。但我需要提醒的是，数据化不是一个目的，只是一种手段，我们谈人力资源数据化，首先要明确数据化的目的是什么。

这里，首先要介绍一个我们的基础模型——人力资源经营价值链。可以说，我和穆胜咨询的团队都是以这个基础模型来认知人力资源专业的。理解了这个基础模型，才能理解我们提供的算法。

人力资源经营价值链分为三个维度：

一是人效维度，人效状态很大程度上决定了经营结果。

人效将业务战略的复杂要求阐释为人力资源专业可以追求的一个数字，这是HR们撬动经营结果的“支点”。数字时代，人效很大程度上决定了财效指标，进而决定了财务指标。按照我们的研究，在互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效同向变动4.33个单位。考虑当前互联网已经成为商业体系的基础设施，这种结论的适用性会越来越强。

二是队伍维度，队伍状态决定了人效水平。

这个维度既包括组织，也包括人才。一方面，我们需要设计一个先进的分工架构，进行排兵布阵；另一方面，我们还要有强悍的人才填充进这个分工架构里。

好的队伍状态是什么样的呢？在我这里就是两个标准：

（1）对内——人员之间有没有因为合理的分工协作而产生1+1＞2的“化学反应”？

（2）对外——有没有相对于竞对形成了一种“田忌赛马”的压制效果？

坦白地说，在队伍维度，人力资源专业当前的思考非常有限。一说到队伍战斗力或组织能力，就想要做人才盘点，一说到人才盘点，99%的企业都是做个绩效和价值观的四宫格或九宫格。其实，做了也没太大用。这也是当前市场上OD人才非常稀缺的原因。后面，我会谈到一些自己的思考，盘点思路可能有所不同。

三是职能维度，职能运作决定了队伍状态。

这个维度就是人力资源专业进行的选、用、育、留工作。面对不同职能模块，人力资源工作绝不应该是“撒胡椒面”一样的平均投入，更不应该是“背对背作战”走走传统套路。由于需要的队伍状态不同，各个职能模块应该有所侧重，且应该形成相互之间的配合。

另外要提醒的是，在各个职能模块中，我们都发现了积极创新实践。大家可以理解为，人力资源专业的武器已经更新换代了。那么，用新武器的效果是什么呢？

举个简单的例子，以前对于一个50亿营收级别的企业来说，培养一个中层人员，培养周期可能至少需要8年。但现在，如果采用我们提到的一种“知识流赋能”的培养模式，让企业的最佳实践和最坏教训快速萃取、沉淀、共享，再给予培养对象足够的商战淬炼机会，人才培养的周期可以大大缩短，4年出一个中层是有可能的。

02 人力资源量化的正途

要提醒各位的是，对于一个企业来说，人力资源经营价值链只是一个框架模型，每个企业在不同阶段在三个维度上的目标是各不相同的。

这就意味着，企业应该在每个经营周期内明确自己的人力资源工作思路，这个思路就是我们提出的“人力资源战略地图（HRSM）”。只有基于这张地图上的目标选择，我们才有必要进行量化，形成我们原创的“人力资源效能仪表盘（HED）”。

这里就要说到一个我已经无数次回应过的现象。不少同学来上我的课，都对我说：“穆老师，别整那些复杂的，把您那些精彩的算法设计教给我，让我回去后能把人力资源工作数据化就行了。”每个企业的地图和仪表盘，和其他企业都不一样，指标算法只是一个结果，它反而是最不重要的。

你选择的指标，应该是基于你做的人力资源工作，否则就会像是一件“偷”来的西装，穿上也不像自己的东西。仅仅执着于指标算法的朋友们，可能格局小了。

我并不想鼓励大家对算法指标过分执着，而是想用一些新兴算法指标来打开大家的思路。人力资源经营价值链的三个维度，短时间内我也无法面面俱到，今天，我们就主要谈谈队伍维度的指标。

在队伍维度，大多企业都关注人才，尤其关注干部，老板都希望有一些顶级人才助阵。他们认为，顶级人才自然会形成“精英式的合理分工”，于是自然忽略了组织设计。但其实，这种偏执的建队思路是错误的。

一个企业的核心竞争力，应该是他们基于行业深度理解沉淀下来的分工系统。这个分工系统，能让偏才成功，能让平凡人做非凡事，所以企业不苛求顶级人才。我们应该清楚，市场上人才有限，企业给的对价有限，哪有那么多的顶级人才让你去使用？

在既有的资源条件下，如何设计组织、排兵布阵，就更需要水平。举例来说，如何让有限的良将能够坐镇在关键的业务环节和职能条线上？如何让其他人才围绕他们形成支持？这些都是队伍战斗力高低的关键。

某种程度上，人才辈出、良将如潮也是组织设计的结果。或者说，在优秀的组织设计下，员工成才的概率更大。

我们衡量队伍状态，具体看的是以下几个方面：

组织构型——这是企业在明面上的排兵布阵，包括业务流程、组织结构、岗位系统几个方面。在业务流程上，我们会计量“业务流程效率”等指标；在组织结构上，我们会计量“扁平化指数”等指标；在岗位系统上，我们会计量“战斗人员占比”等指标，这个指标我们等会来分享。这些属于传统的OD工作了。

人才阵型——这是企业更实质的排兵布阵，说白了，就是布局精锐的思路。主要是考量企业如何建立几个核心人才仓，并让其协作形成客户体验。这也是OD工作的范畴，是传统OD工作的进一步具象化。在这个方面，我们有一系列已研发成熟的指标，不少设计非常巧妙，在合适的时间也将对外分享。

人才意愿——这里主要的测评指标是人力资源资本化率（CRH），也就是衡量出人才队伍的薪酬中有多少是与业绩联动的“不确定薪酬”。俗话说“钱在哪里，心在哪里”，这是我们测量意愿的基本逻辑。这个我们下面将给到一个典型的指标。

人才能力——这里的主要测评指标是人才能力密度（DT），也就是衡量出人才队伍里有多少高水平人才，以及高水平人才拥有多少企业所需的核心能力。我坚持认为，数字时代一定是20%的核心人才依靠自己20%的能力长板来帮助企业获得绩效。这个我们下面也将给到一个典型的指标。

讲了如上这些，我估计大家又会对上面提到的若干指标感到很兴奋。这里我还是要再次提醒，指标只是一个方法而不是目的。企业还是应该注意，首先找到自己的人力资源战略地图，而后才应该考虑建设人力资源效能仪表盘。

不少朋友可能又会陷入另一种执着：“穆老师，您把您服务过的几个标杆企业的人力资源战略地图给我分享一下，我们照猫画虎、对标先进，不就行了？”我要提醒的是，如果所有人解决问题都可以用一个模板，要么就是因为这个问题过于简单，一刀切的方式就够了，要么就是我们的思考太浅薄。

所以，我们才会花这么多的时间帮助企业做“人效管理实操工作坊”，带着他们一起选择人力资源战略方向，绘制人力资源战略地图，并精准制定确立指标形成人力资源效能仪表盘。

4月下旬，我们已经执行了一次实操工作坊，学员的反馈非常好（具体可见下方视频链接）。不少学员直观的反馈是“从未想过，人力资源可以这样量化，这样与经营直接挂钩！” 8月份，我们又加推了一场，也迅速报满，这说明人力资源专业从业者纷纷希望改变，HR中有人看懂门道了。

03 三个指标看队伍状态

下面，我分享三个相对普适的队伍指标：

第一个指标是“战斗人员占比”。

这个指标衡量企业究竟把多少员工顶到了“战斗位置”，或者反过来说，是让多少员工当了与打粮食没有直接关系的“后勤”？我们相信，这个指标越高，企业的组织设计越先进，人力投入转化为业绩的可能越大。注意了，这里不是说让所有人都去打市场，而是要让尽量多的人和客户发生联系，让客户的买单能影响他们的利益。

具体算法上……

我们发现一个有意思的规律，这个指标随着企业的存续时间，变得越来越小。什么意思呢？最开始的创业期大多数人都在前线打仗，没有打仗的也一心支持前线，大家没有理由往回缩。

但随着企业越做越大，业务越来越稳定，大企业病就来了，大家开始不愿打仗而要享受了。所以，整个组织设计就会往回缩，每类人员都想方设法切断自己与客户的关系，从而保障自己的稳定收益，不再以客户为中心。

第二个指标是“核心人才人力资源资本化率（CCRH）”。

这个指标以企业的少部分核心人才为对象，衡量了他们的薪酬中真正的可变部分占比。显然，这个比例越大，他们越有战斗意愿。其实，衡量人力资源资本化率一定要把重点放在核心人才上，还是那句话，少量的核心人才产生了公司业绩的绝大部分。

如何计量核心人才呢？什么样的人算是核心人才呢？不同的企业有不同的定义，但我们给一个比较简单粗暴而有效的方法。他的薪酬除以公司平均薪酬会得到一个倍数，这个指标叫“薪酬相对指数”，一旦数据超过X倍，那么他就是公司的核心人才。

具体算法上……

我们发现，大多企业都会出现两个倾向：一是核心人才队伍不足，他们将薪酬平均化地分布在了员工队伍中，导致核心人才屈指可数，大家都是大锅饭心态，自然很难有人为公司付终极责任。二是核心人才队伍官僚化，他们为头部人才支付了大量薪酬，让他们成为“核心”，但在他们的薪酬中大量是固定部分，他们即使再位高权重，也不会为公司负责。

第三个指标是“核心人才能力密度（CDT）”。

这个指标仍以企业的少部分核心人才为对象，衡量了企业在付出单位对价后能够收获到的核心人才的“能力值”数量。显然，这个比例越大，他们越有战斗能力。计量人才的能力值是一个要耗费成本的事，可比计量前面的人力资源资本化率要难多了，所以，才更应该聚焦于核心人才。

这里的关键在于“能力值”如何计量。不同企业有不同的人才观，尤其对于核心人才，人才观一定要非常鲜明。实践中，有的企业直接使用素质测评结果，有的企业使用绩效结果模拟（如果他们的绩效系统很精准的话），还有的企业将素质、学历、年龄、职业资格等维度进行综合考虑以形成“能力指数”……

具体算法上……

各个企业的人才观不同，但如果用一样的单位，如百分制，这个指标是可以横向拉通比对的，甚至不同行业也可以比对。大家不妨把自己的数据计量出来，在HR圈子的朋友里悄悄比较一下。

你们会发现，在这个指标上企业之间的差距还是挺大的。那么，为什么有的企业人才扎堆呢？有人说，是因为他们可能一掷万金，老板够豪放、有格局。前两年，不就有个知名房地产企业全球买博士吗？

我不想评价这个做法对不对，但我认为这个做法至少不持续，所以我从指标设计上就屏蔽了这个导向。人才密度不是用钱堆出来的，而是过滤掉投入规模，再看以每单位投入来聚集人才的效果。这个指标看的是企业对于人才赋能的真正效果。

04 指标之外的格局

我还是要强调，上面的算法展示，并不是要大家执着于算法本身，而是要大家透过算法看穿人力资源专业的本质。我们希望通过新算法让大家透视人才队伍，发现数字时代人力资源专业真正需要做什么。

我很明确地告诉各位，人力资源专业的最终产出就是人效，如果人力资源指标不能服务于人效提升，老板和业务部门就不会重视，它就什么也不是。

反之，如果我们能够以人效提升为目的，通过数据化的方式让人力资源体系变成一台“人效管理的精密仪器”，那么，无论企业还是HR们，就都会迎来光明的未来。