穆胜：这才是企业抵御经济寒冬的火把！
2022-07-07 15:01:10
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经济 , 萧条
种种信号表明，各行各业的苦日子似乎是要来了。用什么样的方式来迎接苦日子？不少企业选择了人效管理。其实，所有企业的生意都是一个原理——用人才流和资金流的投入推动业务流增长。这意味着，生意的本质就是人效和财效，某种程度上说，企业家的生意逻辑就是双效逻辑。而穆胜咨询的大样本研究表明，具有数字化（互联网）属性的企业中，人效每变动一个单位，财效便会同向变动4.33个单位。数字化时代，企业的资源围绕人在流转，营收、成本、费用都是以人为核心在发生，企业抓住了人效，也就抓住了财效，也就控制住了企业的兴衰。正因为人效的核心地位，任正非、张瑞敏等高段位的企业家无一例外地对于这个领域异常执着。当下，疫情引起的经济困境，更让企业不得不关注人效管理。可以说，人效管理就是经济寒冬里的御寒神器。不管有没有经济寒冬，人效逻辑是一个商业规律，只不过以前没有被大多企业重视而已。企业没有确定人效逻辑，在每种生意上应该如何投入就是笔“糊涂账”，生意就做不明白，即使赚到钱了，也是“糊涂钱”。也正因为以前没有确定人效逻辑，人力资源管理才会举步维艰，人力资源部门才会无所作为。现实中，人力资源职能这台发动机大多处于瘫痪状态，被定为后勤部门。其结果是，企业的人（和钱）投在了错误的地方。有的业务给多了，这是浪费，多的人（和钱）会让业务“泡沫化”；有的业务给少了，也是浪费，投进去的人（和钱）无法实现业绩，还不如不投。于是，无数的浪费之下，企业负重前行，很难穿越寒冬。只有为每种生意确定合理人效，才能消除上述的浪费，重新激活人力资源管理这台发动机，企业才有可能在寒冬中生存下来。在大繁荣时期，大多企业过得不那么精细，他们成就江湖地位的，不是自己的“本事”，而是时代的“大势”。说白了，以前可以乱下注，今年“浪”掉了，明年的业绩可以补回来。而现在，企业的下注必须谨慎，今年“浪”掉了，可能就没有明年了。老板有多少筹码，这是可以算出来的。企业的人效水平可以提升，但不太可能出现“大跃进”，必然有个区间。以业绩目标和（可达成的）效能水平来倒推，需要投入多少人力资源，需要储备多少核心人才，这其实是道很容易计算的数学题。而有了可投人力资源的总量，企业就需要考虑，在所有业务中，投什么，不投什么？先投什么，后投什么？重投什么，轻投什么？这就需要衡量不同业务的重要级了。人力资源实在不够了，还得保重要的，其他的则壮士断臂。以前有位远遁美国的创业大佬高喊“七个葫芦娃，一个不能少”，最后一个都没能留住，还害了不少大佬去接盘，毁了人家一世清誉，这个万万不可取。你要“浪”，得有筹码，你的情怀允许，但数学法则不允许，人效逻辑不允许。03 人效管理帮企业整肃战略思路，揪出用“大资源换大业绩”的伪英雄大多企业的考核是聚焦“产出类KPI”，殊不知，这些产出大多是用大资源堆出来的。企业里的相当一部分人，一旦业绩打不下来就疯狂要人（和其他资源）。但人给他了，业绩也不一定能打下来，理由还一套一套的。进一步看，即使他们侥幸打下了业绩，这种业绩并不坚实，多半是泡沫。我们应该清楚，坚实的业绩都是组织能力而非资源变现的结果，而组织能力必然放大资源的产出，必然让企业呈现高效能，其中最核心的表征就是高人效。我们主张高人效，正是主张以核心竞争力获得业绩，这才是精实增长。04 人效管理帮企业校正员工立场，让大家一起进入生意视角只要企业在考核业绩产出，员工永远会索要人力资源，这对于他们是最优策略选择。这相当于国家财政划拨某项费用支持地方，所有省份都会高呼需求强烈；而一旦让地方财政列支，所有省份一定会精打细算，对这项支出能省则省。这是人之常情，再正常不过了，企业和下属各业务单元的关系，亦是如此。这种状态下，员工是站在企业的对立面上，紧盯人力预算（和其他预算）。而一旦考人效，他们要人力预算（和其他预算）的同时，也增加了自己业绩要求，权和责就彻底统一了。如此一来，员工也就进入了生意视角。此时，不是老板对付员工，而是老板和员工一起去对付客户。当下，从我们接受到的市场反馈来看，人效管理已经热的不能再热。但从我们与企业有限的接触来看，大多关注人效管理的企业其实并没入门，对于这个领域的理解属实可爱，不少HR甚至用一个人效指标衡量企业的不同生意，还将人效用成了僵化的核编工具，不仅让业务部门鸡飞狗跳，更让自己进退维谷。当这些企业的HR挫败地表示人效管理很难实施时，他们可能犯了一个最大的错误——他们全力以赴投入的，可能是一个假的人效管理。
