绩效考核，作为目前各企事业单位应用最广泛的考核模式，他所产生的积极作用显而易见。通过绩效考核，单位的整体效益或者说管理效能均会得到提升，而员工也会在这种考核下，工作的主动性、积极性、创造性得到前所未有的激发，同时，他也成为很多企事业单位在职务晋升、薪资奖金发放中的重要依据，但是，如果对绩效考核几个关键问题不知晓，或者说不解决，那么，引入再好的绩效考核都是“扯淡的绩效考核”。
笔者以多年在不同体制企业做绩效考核的亲身经历，谈一点自己对绩效考核几个关键问题的认识。
一、岗位职责与工作流程的问题
每个企业的业绩，都是全体员工共同创造出来的，但是每个人的业绩又是不一样的。薪酬如果要反映这部分差别，就应当有一个合理的标准和公开公正公平的绩效评价体系。为什么很多员工对企业的薪资奖金差别意见很大呢？究其原因，就是没有考核，只要你坐在这个位子上，你就应该拿这么多的钱，由此导致很多岗位上的员工在其位，不干其事，当一天和尚撞一天钟。有的甚至不思工作，不思进取，一门心思地考虑，我何时从一般员工升为科长，从科长升为处长，从处长升为地师级领导。
有的国企，把流水线企业所倡导的“一岗多能”，不加分析，不顾实际地引入到矿山开采类的企业，导致岗位员工学业不精、技术不专；还有的企业，不做员工岗位分析，所有员工没有岗位说明书。员工自己都不知道自己是干什么的，更不要说自己的工作流程了。因此，岗位职责不明确，工作流程理不清，谈考核就是一句空话。
二、定性与定量的问题
在绩效考核中，我们不可避免地会涉及到定量指标和定性指标。对于定量指标，我们一般感觉很容易量化，但是，对于定性指标我们往往感觉无从下手，原因就在于我们有时候考虑问题的角度过于单一，或者说死板，阻挡了对考核指标进行量化和评判的视线。
定性考核指标的设定，一般在考核中，仅仅作为整个绩效考核中的辅助评判，其中也是最难界定一个人工作能力、业绩、态度、行为的东西，所以他在绩效考核中占的比重不会超过30%。
定量考核是最直接，最能说明一个人工作能力、业绩，以及为企业贡献大小的问题，所以它才是考核最主要的评判标准和尺度。但是，要做到这个定量考核，绝非简单之事。他涉及定量指标的设计、定量数据的采集、定量数据真伪的甄别，提供虚假数据的处罚等。
对于不能进行量化的指标，还可以在工作分析的基础上对指标进行细化。对于有些工作岗位指标过于简单、单一化情况，可以采用程序化的方式，将工作进行程序化设计，这样许多表面看起来难以量化的指标，也可以量化了。
三、考核工具的应用问题
KPI、CPI、BSC在绩效考核中都是应用最多的考评工具，究竟采用哪种考评工具？则要结合企业的实际，尤其要结合员工的岗位分类，进行运用。
在国企事业单位，一直流行所谓的“360度”考核，或者说它也是国企的一种考评工具和评判标准，这就是每名被考核者，需要经过他的上级、同级、下级、职工代表等共同进行评定打分。无论这些考核者是否熟悉被考核人，是否熟知被考核人的岗位职责、工作性质、真正的业绩，统统有权给被考核者打分评判。我们想想，这样的考核出来的结果怎么可能公平公正？你不了解你的被考核对象，但是你却有资格给他进行评分，这和“盲人摸象”又有什么区别呢？
四、考核的真正目的与意义问题
无论绩效考核出于什么目的，但是绩效考核必将导致两种最基本的结果，而且是不可以否认和改变的，其一，考核薪资奖金的变化；其二，岗位的异动。但是，绩效考核的真正目的则是为了找到不足，改善绩效。
考核是为了帮助员工改进工作中的不足，弥补工作中的缺陷而进行的一种管理方式，而并非是为了达到控制员工，或者说惩罚、末位淘汰一些员工的手段。
考核中必须要坚持企业利益和员工利益兼顾原则。考核指标的设定，既要体现企业整体利益，同时，又要兼顾员工个人利益，以达到激励员工，提升和改善员工绩效，最终实现企业整体战略目标这一目的。
考核最主要的目的不是怎样发考核奖金，怎样的晋升降职，最主要的应该是每个人在考核中发现自己的不足，从而去改善它，使自己在以后能够得到全面发展；
五、考核结果的反馈问题
很多企业在考核中，采取一种“保密”的态度，对于考核结果，只公布前几名，或者只公布排名，从不公布每个人各项得分。考核结果从不与被考核人见面，也不会把考核结果及时的反馈给被考核人。这样最后考核起到了什么作用，只能是互相猜疑，“布袋里卖猫”。
因此，坚持考核结果面谈制度。每一次绩效考核结束，都要本着友好善意的态度，同每一位被考核者进行面谈，一起分析工作中存在的不足和出现的问题，找出根源和改进问题的办法，并征求被考核者意见和建议，以及他们在工作中还需要组织上提供什么样的帮助和支持。
绩效考核每实施一个阶段，都应当对上次考核结果在本次考核中的运用进行反馈，根据反馈信息，制定绩效改进方案，通过对员工工作的指导，技术的支持，能力方面的培训等方式，达到改善工作绩效、提升员工工作能力、实现企业和员工双赢的目的。
对员工在考核中暴露出的问题进行及时指出，帮助他们认识和改善，不要等到问题发展到不可以挽回的地步时再告诉他，对员工的失误不指正就是对员工的不负责任。