经与XXX总、XXX经理、制作科若干人员交流，并结合开发区同行业同岗位人员管理现况了解，以及公司针对设备动力制作科人员激励的方向，综合上述，拟定方案如下：

         方案一：制作科人员采取无底薪计件制。好处在于管理简单化，激励明确，自己给自己干，原始的有效的激励方式能让员工主动工作的积极性得以改善，从而达成生产系统运维的需求；弊端在于开发区外围运维链的信息透明以及任何公司在基于成本和利用率的前置下无法解决所有的支持生产正常运行的运维零部件，委外加工不可避免，从而产生委外加工工价与公司内部工价差距较大，使得员工产生逆差心里，从而影响工作积极性，如果参照或靠近委外加工价，那么公司在制作科人员成本上的付出要远远高于目前的计时薪酬。同时还会出现内加工零部件的随行就市现象，导致工价难以保持一个合理周期和稳定性，另外还要考虑随同生产一起的机修人员的待遇，即就是薪酬的内不平衡问题。综上该方案1建议不采纳。

       方案二：制作科人员采取基本底薪（不同岗位不同技能差异化，以目前薪酬水平为标准）+工作量化清单激励的方式进行。这里要明确的就是工作量化清单。目前制作科人员的最主要工作分为四块：其一，设备安装调试；二、设备大修；三、生产设备正常运行所需零部件；四、废旧残次修复二次利用。当然也包括其他诸如设备管理，工艺技术支持、保养、台账等。该方案的主要方式为：从现有人员的薪酬总额中提取30%作为工作量化考核，主要围绕加工周期（交期）、加工质量、加工成本以及残次废旧二次修复来进行考核。绩效封顶，不再额外增加。这样做的好处是能进一步通过过程管理和输出管理（结果有效）来约束员工的积极有为，且能通过工作量统计数据的积累为将来可能采取计件奠定基础；弊端是通过交流以及结合外部同行薪酬水平来看，吸引力不够，对于缺岗、补充人员则有一定难度，即就是不具备薪酬竞争力，难以吸引能力强的人员进入公司，这样的情况既会对生产正常运维产生影响，又难以形成淘汰机制。综上该方案建议不可采纳。

       方案三：维持目前薪酬水平不变。责成生产系统负责人结合生产运维实际需求（既往三年）并预测性需求，制定人员工作量化清单，该清单来源为生产系统派单制（所未派单就是工作输入输出流程化，人员接单要有依据，制作过程要有管控，输出结果及使用取向要有记录），通过量化清单的具体工作内容并按照工作难度系数（工艺系数、加工周期、加工成本、残次废旧二次修复成本等）来确定每单工作量的额外补贴，例如加工一个工件，在规定时间内（交期），质量符合生产运维使用（质量）、残次废旧二次修复等要素内，该工作单量为20-50元，其中（交期占比40%、质量占比60%），且有详细的派工单记录依据，依次核算加工补贴。封顶为1000元。（具体额度可以商议）。如果因工作量大超出1000元，不再增加，但由于超出没有正激励，而导致的工作不积极不主动，同样按照工作单量倒扣甚至1.5倍比例倒扣，以确保员工积极主动工作，确保生产运维正常所需。这样做的好处一是在过程和结果管控的前提下增加了员工的收入，二是避免了员工因额外激励封顶不再主动工作的现象出现；三是为吸引外面的人员进入公司提高了竞争力，且利于建立竞争淘汰机制。弊端是一增加了人工成本；二是管理人员是否要参与到工作量激励中去，如果加入，那么对管理人员的管理能力和动手能力就要有相应的约束。如果不参与工作量考核，那么作为管理人员，可以考虑管理人员提取团队工作量激励总额度的定额比例来作为管理津贴。具体额度要推演后才能确定。比如六个人，拿满绩效激励就是6000元，那么管理人员如果提取20%，则就是管理人员工资在原有工资的基础上再加1200.反之，如果倒扣的话，管理人员则是在倒扣后总额获取比例后计算出来的总额度里倒扣，这样做的目的促使管理人员加强管理责任心。综上，该方案建议采纳。

     以下将三方案通过附件一表格简要说明：