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绩效“做透”才有效—一个咨询老兵的箴言
2021-04-09 13:42:58

(作者:邵前锋,“e绩效”系统创始人,咨询总监,公众微信号yourspaul)


很多人怨说绩效考核不好用,没效果。说这话的,估计都给绩效考核蹂躏的不轻。为什么没效果呢?很多人总结了大把原因,其实只有一个:没做透。 

什么叫没做透? 以下就绩效的具体操作略作分析。每一条没做透,都能让你的努力付诸东流。有些关键点,操作过的自然心领神会。

01指标未做实指标未做实

指标设计,是绩效考核体系设计,最费时费力的环节,也是最核心的地基式工作。不做好指标设计,就是拎不清关键。而其他环节做的再好都没用。在绩效体系中,指标属于西瓜,其他属于芝麻 

指标未做实,主要体现为几点:关键未体现、内容未覆盖、定量不科学、定性和稀泥。 

这几点,足以毁掉人们对绩效的殷切期望。具备这几点的,只是形式上叫做绩效,实则是空架子,连架子都搭歪了。 

反之,这几点做好了,那就是绩效之王,掌握了绩效管理的核心精髓。 

所以,学绩效的,请多在这几点上下功夫,其他的都容易得很。 

1)指标设计是定规则 

为什么说指标设计是基石,因为它是一个定规则的过程,而不只是提炼指标。通过指标设计,一系列流程、责权利,也就得以确定。比如计分规则、责任方、数据来源、标准等等。这些规则,都是在后续实施中要使用的,必须仔细斟酌核定。有经验的设计者,在设计指标时,即会通盘考虑,瞻前顾后,甚至要排除雷区,以确保考核方案可稳妥落地。 

2)指标设计的

指标设计的质量,与对业务的深挖关系极大。挖的透了,指标能体现业务的核心,否则就浮在表皮,甚至与业务脱节,考核就是隔靴搔痒,没用。 

比如,定量指标。大家以为拟个公式就是定量了,但是这个公式的科学性、是否精准体现工作的核心和导向,要细细思量的。比如费用预算达成率,这个指标,一般用实际值/计划值,就这么定了。有没有想过,这个指标在不同的部门,它设置的出发点,其实是不同的呢?在财务部门,他体现的是该部门预算编制的准确性或费用预算的总体管控,是允许有个正负幅度的;在业务部门,它考核的是费用预算的执行,当然是控制的越少越好(当然,不排除扩张阶段的公司,业务费用也是不严控的,另当别论)。 

所以,即便是同样的指标,字面名称一模一样,但是在不同的公司,不同的部门,它考核的内容和导向,却是不同的,得出的公式也是不同的,比如上面费用预算达成率,分子分母在不同部门,是可以颠倒的,也是可以从正反两方面来设的。这就需要结合具体业务,会同相关部门仔细的梳理。此时,调研访谈就极其重要。 

同样,定性指标。这本来就是设计者普遍头疼的地方。更需要仔细深挖。 

定性指标,大家最头疼的是评分标准的设定。其实,有经验的都知道,定性指标有时比定量指标更好设计,无非就是评价要素和各级标准的推导,这都是有方法步骤的,掌握了,要素信息收集齐了,自然水到渠成。 

更甚者,定量和定性指标,是可以相互转化的,是可以混合使用的。笔者设计中独创了混合计分法。这个方法能解决很多指标的一职多能问题,即同一个指标,可以考核几个要求点,而不用每个任务都单独设立KPI。既可以减少KPI数量,也可以简化考核,利于后续操作。 

这就是指标的,这都是需要深入研究、挖地三尺去剖析的,唯如此,才能找到Key Performance Indicator,而不是花架子、夹生饭。 

3)设计者的火候

 谈到指标设计,不得不讲讲设计者的水平。

做指标,是真要讲究功力的。 

让一个初学者或半桶水设计绩效体系,边摸索边做,做出来的方案半生不熟,他自己心里都没底,你拿来使用,当然要交学费了(其实是浪费时间精力金钱)。反之,一个行家里手,胸有成竹,有条不紊,一步一步,有章法有法的建起来、落地运行。简洁顺畅,省却后面大量擦屁股麻烦。难者不会,会者不难。做绩效,也是一个道理。 

所有创新都是有基础的,从零的代价就是要付出较大的摸索成本。 

还有的设计者,喜欢一上来就唱高大上的理论,什么使命、战略解码、新模式、企业文化、组织基础、什么自上而下、自下而上等等,这些理论是没错的,但是这些理念谁又不知道呢?得学会把理念用起来,如何把指标提炼出来,层层分解下去,变成可操作的工作流。

 

绩效考核,是每个组织实实在在的工作,要务虚,更要务实。且每个务虚(理论)都有落地的方法论工具,不仅要知理论,更要会用工具。否则,一直浮在表皮,整出一大堆的PPT和表格,没有切实可用的方案,问题还是没解决,有什么用?只能虎头蛇尾,不了了之。

 

02核算不科学核算不科学

绩效考核的核算不科学甚至错误,也是很多企业使用失败的重要病因。 

绩效核算主要指:核算层级、考核表设置、数据统计汇总、得分计算等。流程中的东西。 

1)核算层级

大企业中小企业,各采用什么样的核算层级,是要区分的,不能一个模式。采用集中核算,还是分级核算,必须考虑企业的规模、管理基础等。 

2)考核表设置

考核表设置,是绩效考核中核心的核心。包括指标设定、权重设定、目标值设定等。但是就连这个核心的核心工作,有的人也会不认真对待。须知,这里的每一项,都直接影响被考核人的考核结果。哪些是KPI?哪些要占大权重?目标值如何确定?这每一项,看似简单,但是都蕴含着知识和方法的使用,必须慎之又慎,不能马虎。

如果连考核表都做不好,还谈什么考核的客观性、公平性呢。这个是最大的没做透 

3)数据统计/得分计算

数据统计与得分计算,是绩效核算中最费时费力的工作了。尤其是些上了规模的企业,HR每个月大量时间,都花在收集数据和计算得分上。枯燥繁杂,苦不堪言。出了错,还经常挨批。至于绩效优化改善,也很多只是说说而已。 

数据与得分计算的方法手段,得不到改善,是长期以来制约绩效考核效果的一个技术壁垒。 

同时,一些得分计算的规则,看似正确,实则错误。比如,一些比率类指标,有的HR用分子/分母,得出个比例,乘个权重,就是该指标得分了。这是错的,而且类似错误在大量企业广泛存在。这就是技术问题了。 

连得分计算都是错的,怎么来保证考核结果的客观公正呢? 

4)绩效信息化不足

谈到绩效核算,不得不说绩效信息化。很多企业的绩效核算,还停留在手工核算阶段,效率低、易出错不说,常常因核算繁杂导致绩效体系流产的,也比比皆是。 

绩效信息化,对提高绩效核算的效率、精确度,效果显著,是手工操作无法比拟的,尤其是上了规模的企业。譬如一个步行者和开汽车的比速度,不在一个量级的。 

一款好的绩效软件,能将传统手工核算的痛点彻底解决。比如数据收集、审核、考核得分计算、绩效等级确定等等。例如得分计算,有单位采用“e绩效软件,以往手工计算要花费近一周的时间,逐张考核表计算,汇总,还经常出错,采用“e绩效软件后,2秒完成所有计算,且直接生成所有表单(考核表、统分表等)。 

软件的最直接效用,是HR从繁杂的绩效核算中解放出来,有时间精力从事绩效的改善优化,并推动业务的发展,也即实现真正的绩效管理职能。而这,才是绩效管理的本质。 

工欲善其事,必先利其器,绩效信息化是大势所趋。如果绩效体系本身还停留在原始阶段,不跟随社会技术进度,如果来推动企业发展?

 

03数据有水分数据有水分

绩效考核的数据有水分(造假),几乎是无法避免的,也是造成考核结果失真的罪魁祸首之一。那就要设法控制。 

造成数据有水分的原因,一般有如下方面: 

1)责任划错人

指的是为考核提供数据的责任方设定错误,考核数据一般原则上是由第三方部门(岗位)来提供,这意味着以下信息:谁能直接获取数据?谁的数据最真实?由谁提供最节约成本(时间精力财力)?能否起到自稽核作用?等等。

如果这个责任方划错了,意味着不仅数据真实性无法保证,还可能导致获取的成本(时间金钱等)提高、获取的复杂性加大。 

2)缺乏稽核机制

一个好的绩效考核体系,必定设置稽核机制,且能为稽核者提供一目了然的信息。无论手工还是采用信息化。否则,这个体系基本就处于失控状态,意味着许多风险,比如造假、无人改善、流于形式等。 

3)造假无成本

 同任何企业活动一样,绩效是要有纪律的。比如对造假成本,予以惩戒,以免再犯。有些企业不设纪律,或有纪律不执行。这就导致数据提供随意,甚至饱含水分,这个考核也没什么意义了。 

4)数据无法追溯

绩效考核的数据,必须是可追溯的,谁提供的数据,谁负责审核,在设计时就该界定好。手工操作时,要有各类签核,比较麻烦。使用软件时,谁提供谁审核,依据是什么,人事部门,一目了然,相对简单很多。

对于缺乏数据追溯机制的绩效体系,稽核会有很大的难度,造假和水分,也就顺理成章了。

 

5)考核标准留了活口

考核标准留活口,主要是指定性指标的评分标准模糊,开口太多,上不设限,下不封底。

标准模糊,客观性不足,评分者只能凭感觉给分,尤其在评价者有自己意图的时候,容易出现人为调控。

04利益挂钩错利益挂钩错

绩效考核必须和利益挂钩,挂钩的点可以是工资、奖金、升迁、奖惩等等。但是如果你不挂钩,或挂钩错,员工就不当回事,考核也就失去了意义。这也属于绩效没做透。

 

一个合格的绩效方案里,肯定会设计和利益挂钩的机制。这也是考核结果应用的必备方向之一。但是如果这个挂钩机制是错的,或不科学的,也会影响效果。典型的是对5大岗位序列,采用一刀切的挂钩方式,这个在国企很常见,效用大家心知肚明。这就是搞大锅饭了。好不容易弄出来客观的考核结果,但是在利益挂钩这,还是保持了原来的优良传统,这个有点让人哭笑不得了。

 

05执行不给力执行不给力

这个容易理解,也是不得不说的一点。执行不力,这个体系还只是纸面文字,没落实,没做透。 

有的企业,从方案设计到实施。高层基本是甩手掌柜,业务部门奉行“三不原则”,绩效沦为人事部门独角戏,甚至连人事部门也不愿操作,需要第三方打一鞭动一步。都不愿得罪人,嫌麻烦。这个绩效体系是基本处于僵尸状态了。

 

也有的企业,从一开始,就风风火火的开展,上面给支持给压力,部门肯配合,人事肯操作,几个月下来,一个体系用的溜转。这就是比较好的状态了。 

方案不好,可以优化。执行不力,无药可救。这也是各企业绩效差异的重要原因。


06不会讲政治不会讲政治

有人会嘀咕:绩效有什么政治?当然有,而且必须是大有特有。只是不同企业性质,有不同的政治。

绩效讲政治,最重要的有两点:(1)官方政治,也叫使命文化差异;(2)职场政治,也即领导意图体现。这两个政治必须要讲。

 

1)官方政治(企业使命文化差异)

不同性质的企业,使命职责文化传统不同,设计时必须拿捏好尺度。 

与绩效考核有关系的官方政治,主要在国企。

国企使命也有区分:职能导向与市场导向。 

A、职能导向型国企

其使命职责,有鲜明的政治色彩,这与民企是很大的区别。一般来说,这类国企的使命职责不外乎国有资产保值增值、维稳、党建等等,有的还承担事业单位的公益职能。 

这类国企的特点,是先完成职能任务,然后才是经济发展 

那么,他的考核,当然必须能体现这些使命职责,具体点说,就是上级的政治任务必须要落实、单位的职责也要履行。 

B、市场导向型国企

这类国企,尤其央企,承担着国民经济压舱石的角色。除了职能使命之外,经济发展是他的重头戏,必须做强做大。这类国企的考核,除了承担职能任务,经济指标,就占了大比重。 

C、国企的文化。

国企的文化特征,大致可用关键字标签为政治、层级、人情、稳定、社会责任 

基于这些文化特征,国企的考核,大多数要解决的是有无为主。这个有无不是有和没有,而是形式上规范、尺度上弹性、操作上简便 

如果设计者,不懂国企的文化氛围,把民企和外企的那套严格的、一字一板的绩效体系搬进来,结果基本上会不了了之。为什么,领导不满意、下属不愿意。

 

国企是什么地方?必须讲政治的地方。做绩效必须体现这些官方政治或文化背景。 

国企绩效不讲政治?你试试,看能活过几集。 

2)职场政治(领导意图体现)

这点在国企民企都有。 

绩效本身也是管理,对领导来说,必须要体现他的意图,要给领导一个趁手的管理下属的工具。 

具体在设计中,在指标设计、评分权限和利益挂钩上,要给领导留出操作空间。否则,领导肯定不满意,领导都不支持,还搞什么绩效?

 

有人说了,这样不又走入主观的路子了么?不会的,领导这个权限,一定是有限度的,占的比重不会太大,但是必须有。


结语 

以上,都是关于绩效未“做透”的,当然也有人会说,影响的绩效效果的因素,大的方面还有企业文化、战略等,操作上还有绩效面谈辅导等等,也都没错。笔者这里偏重的绩效的最直接的操作环节,把这些做透了,绩效体系基本可以符合预期,“事可济矣”。