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任正非为何重发5年前旧文?华为要炸掉金字塔组织?
2021-08-12 19:45:57 | 任正非 , 华为 , 金字塔组织 , 组织升级

8月8日晚,华为总裁办在心声社区公开华为内部2016年的文章,名为《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》,由任正非签发。

本文是一位署名“泥瓦匠”的海归程序员所写,此人在硅谷和华为皆有工作经历,声称感受到华为在软件产业缺乏竞争力,并痛陈了华为研发体系的“金字塔组织(Hierarchy)”问题,例如,多头管理、中层臃肿、流程僵化、没时间沉淀技术方法、技术职涯排资论辈发展不畅等。

一系列观点得到了不少华为员工的热烈回应,评论留言也被同步刊发。任正非更是批语:“在技术工作的客气是毒品,直面的批评、争论才是良药”。

平心而论,华为已经是国内企业组织管理的标杆,甚至在组织创新上也颇有建树,但依然存在种种典型的大企业病。可贵的是,任正非并没有掩耳盗铃,而是选择直面真实。

我想,此时重发5年前旧文,意义非凡,应该可以视为其下一步行动的号角——炸掉金字塔组织!

今天,我们不妨寻根溯源,看看什么是可恶的金字塔组织,为何强如华为也会掉入这个陷阱。

工业经济时代,金字塔几乎是组织(organization)的同义词,是企业获得效率的最佳载体。但从金字塔组织诞生的那一刻起,其就是一个不完美的逻辑,身上存在着若干致命基因。互联网时代的来临,无限放大了这些致命基因,也让我们反思金字塔组织的本质。


01 部门墙

从横向关系上看,金字塔组织最大的问题是“部门墙”,斯密和韦伯所谓的分工实际上是“很难分清楚的”。在大多金字塔组织的企业内,员工都会感觉到,一旦跳出本部门而涉及到有“横向协作”,就难以获取支持。

金字塔组织里,原本两个部门之前各司其职,但又不可能做到楚河汉界一样分明,一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”。很多人不理解什么是交叉职责,认为研发、供应、生产、销售等职能分工很清楚,但实际上却并非如此。

分工的难度不在于界定每个角色做什么,而在于界定每个角色在各种情况下做什么。只要能够找到没有完成工作的理由,那么职责就一定没有划分清楚。

由于职责没有划分清楚,“交叉职责”就很有可能落到每个人头上。而且,企业内的规矩一般是“第一次做了这件事,就等于认领了这项工作”。为了避免这种“飞来横祸”,交叉职责的双方都开始往后退,口称“事不关己”,“撇清”责任,并把别人的责任“坐实”。

此时,双方都变成了最高超的“辩论家”,如果没有文件可依,又没有客观公正的第三方,双方之间就出现了厚厚的“部门墙”。

最可怕的是,这种“后退”几乎没有极限,部门墙因此会越来越厚。

部门墙只是初级形态,往上走是高管墙,每个高管各自分管不同事业群,他们之间也有墙。往下走是团队墙、岗位墙……事实上,只要存在专业分工的地方就会有“墙”,与部门墙大致相同。当企业内部的“墙”太多,协同就成为了妄想,企业内就会各自为政,成为一团散沙。


02 隔热层

从纵向关系上看,金字塔组织最大的问题是“隔热层”,授权也很难把权力的边界“划分清楚”,导致上下级之间沟通不畅,信息传递不上来,任务落实不下去。

金字塔组织原本的设想是,在专业分工之后将权力赋予各个层级,以便形成控制和监督的“链条”。因此,上下级之间有明确的授权界限,上级决策和完成重要事宜(如某领域顶层战略设计),下级在上级决策方向和工作结果的基础上,决策和完成次重要事宜,以此类推,一直到将任务落地到最微观的行动上。

按理说,这种“链条关系”上的每个层级都应该有明确的责权利,并向上级负责。但实际上,每个层次的责权利都是不明确的,或者说,下级通常不会获得明确的权力。

一方面,是上级迷恋权力,“不愿放权”,这可以追溯到麦克莱兰的“后天理论”中提到的“权力动机”,掌握他人的命运本来就是一种动机。这种追求在中国的传统文化环境中更被加剧,因为以儒家文化作为底层的中国社会更加崇尚“权力文化”。有人戏称:“中国人共同的、最大的信仰就是加官进爵。”

另一方面,是上级秉持父权主义、父爱主义情节,不相信下属,“不敢放权”。这种情节也和儒家文化有关系,儒家文化本来就是崇尚父爱主义情结的。典型的现象是,上级总是看不惯下级,觉得下级笨,看不惯每一个细节,给下属修改文件甚至会改到标点符号的细枝末节。

遇到这种情况,大多数知趣的下属并不会“向上管理”,明确自己的权力边界,以方便自己的工作,甚至获得成就自我的空间。因为,这样的行为通常会被视为挑战权威,甚至是别有用心,想谋取私利。

所以,圆滑的下级们通常会用“反授权”的方式消极应付,即把一个简单的任务分成十次来和上级沟通,俗称“早请示,晚汇报”。这样做的目的很简单:一是要把工作节奏拖慢,自己轻松点;二是要把责任推得一干二净,潜台词是“你(上级)行你上吧,所有决策都是你做的,我可不担责任,我还要累死你。”

当然,除了推过(责任),还可以揽功(利益),一旦事情做好了,那就是因为自己忠实地落地了上级的思路。而实际上,这种模式中,下属充当了“二传手”,并没有为本环节的工作附加任何价值。

有些事真的不能细想,当上级不愿明确授权范畴,而希望保持“灰度”时,企业就会陷入一种风险——下属越俎代庖,收揽不该有的权力,谋取私利。为什么可以收揽到权力?这里面很微妙:上级没说给你这个权力,也没说不给呀!

况且,在这个领域里,谁最了解上级的授权等级,当然是他(她)的垂直下属呀!这也就不难解释,为什么在体制内秘书成为了一个“特殊群体”,他们是领导身边的人,他们要办的事情,谁敢说不是领导的意思呢?下属(如秘书)们对外号称是领导的“化身”,实际上把上级完全架空了,真要是出了问题,上级还真撇不清责任。


03 小方格怪象

横向的部门墙和纵向的隔热层把企业分成了若干的“小方格”。员工在方格里,头顶“职位”(title),不碰上下(上下级),不碰左右(协作者),把自己的工作内容缩减到极致,“推诿”成为了常态。这种问题早在福特制时代(金字塔组织的代表时代)就被发现了。正如老福特所言,“头衔”几乎就是不干活和不能为别人创造价值的同义词。即使员工要跨出小方格去做事,多半也是揽功推过,抓权卸责,只会制造一个又一个的麻烦。

由于每个人的责权利说不清楚,这样的企业里的员工都有一些共同的特点:

一是员工怨声载道。每个人都埋怨自己权力(也包括“利”)太小,责任太大。

“权力太小”是因为“上级抓权”和“平级抢权”。有一次,我带领咨询团队为某企业进行组织转型的咨询,在组织诊断环节,我们的结论是该企业“授权不清,高管沦为了部门长”。事后,有熟悉的高管认真对我说:“穆老师,我们都不同意你们的看法,我们哪里是部门长,我们连部门长的权力都没有!” 言下之意,总经理把权力收得太紧了。

当然,随之而来的抱怨就是自己“责任太大”,一方面是上级无限地“压”任务下来,另一方面是横向的协作部门也“推”任务过来。随意进入任何企业去访问一下中高层“工作忙不忙”,99%的回答都是“忙死了!”真忙假忙不知道,说了一千遍,自己也相信自己是“真的很忙了”,如此一来,更是抱怨企业。

二是员工怀才不遇。由于责权利没有说清楚,员工根本缺乏一个明确的“赛道”,他们更像是赛道边的坎坷“看客”,每个人都对“该怎么跑”滔滔不绝。言下之意,“要是让我上场,那一定就是大杀四方”。

但事实上,他们所谓的这些能力根本没有经过赛道的验证,完全可能是自己臆想出来的。遇到这种“怀才不遇”的,如果你还愿意往下听听他们的观点,就会发现大多观点根本经不起推敲,道理很简单,纸上谈兵嘛!更有甚者,纸上谈兵的套路都没有,基本上是“脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里”。

还有一个有意思的现象,如果你要真把这类员工推上赛道,让他们的岗位上责权利落位,人家大多还真不愿意。给权利可以,压责任就不行,做好了要激励(钱),做不好不许有惩罚(钱)。有时你甚至怀疑,这种怀才不遇只是在企业内一种“永远正确”的姿态罢了。相对怨声载道,这样的姿态显然更加积极,而显示自己“有才”,显然更容易为自己争取发展空间。

三是员工姿态很高。每个人都喜欢动口,“说观点,表决心”,而一旦要做事情,没有任何人愿意动手。有一次,我为某企业主持经营会,会上大家畅所欲言,发表了不少观点,总裁实在听不下去了,说:“你们用了这么多的时间来谈观点,但为什么就没有一个人愿意给我一套方案,更没有一个人愿意去帮我们执行落地?”

部门墙和隔热层的制约可能是大家不愿意动手的原因。但也有领导表示“要权给权,要钱给钱,要资源给资源。”为何仍然没有员工愿意顶上呢?有时,我们完全有理由怀疑,由于长期“只说不做”,他们不是没有意愿做事,而是已经没有能力做事。

其实,上述几个特点构成了企业内的僵局:某种程度上,抱怨上级“不放权”,有可能是因为自己“姿态高”、“不担事”,如果真是这样,或者上级有合理的类似推测,他们又怎么可能把权力放下去?最后,当然是大家都不满意,企业从“僵局”陷入了一个“死局”。

“小方格怪象”让企业呈现出“大企业病”,效率低下、内耗严重。请注意,大企业病并不一定只有大企业有,我观察到的现象是,越来越多体量不大的小企业也开始提前出现了“大企业病”,因为金字塔组织也是他们的底层逻辑。“大企业病”的一个副产品就是缺乏创新。

这很自然,一旦创新,就需要跳出自己“小方格”内的“舒适区”,进入到“部门墙”和“隔热层”所在的“真空领域”,自己显然就多了一块工作,还多了一份风险,这不是给自己找事吗?能不能协调下来是一回事,做好了又有自己的好处吗?说不定旁边的关联部门(交叉职责关联的)还会过来抢功呢!“洗的盘子越多,打破盘子的几率更大”就是这个道理。


04 流程桶和真空罩

面对金字塔组织的困境,曾经有两个方向的尝试,但最终反而形成了更大的官僚。

一个方向是流程再造。这是麻省理工学院计算机学教授兼电气工程师迈克尔·哈默(Hammer)和咨询师钱皮(J.Champy)曾经在90年代末掀起的管理潮流。他们以终端的用户价值为起点,以流程纳入价值创造的过程节点,赋予这些节点高于横向分工和纵向授权的权力,认为这样就可以打破小方格。哈默甚至宣称:“我以扭转工业经济的逻辑为使命。”

但这反而形成了“流程桶”。流程环节无限复杂,一个节点停滞,整个链条停滞。越有流程效率越低,流程里的每个节点变成了更大的官僚。阿里的女员工疑被侵犯事件之所以发酵出这么大的负面效应,正是由于流程节点的不负责任,导致了问题一次次被拖延,以致最后爆发。

另一个方向是KPI管理。其原理很简单,即将公司的战略目标或经营目标分解到各个专业领域,再逐级下沉,直至员工个体,而后再基于考核结果发放激励,典型的表现是各式各样的记分卡。

当每个部门、团队、个人身上被绑定了数字,KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑,为他们注入动力,要求他们交付结果,驱动他们打破部门墙和隔热层,主动横向协同,主动向上和向下管理。

但这反而形成了“(指标)真空罩”。这是我提的一个概念,就是说虽然分解了KPI,但这些KPI与公司战略没有多大关系,反而变成了每个人保护自己的真空罩,一句“我已经完成了我的工作”就万事大吉。前几年业界痛批的KPI主义,这次华为员工评论的“PBC牵引太强导致的问题”,都是真空罩的恶果。

以上种种努力都以失败告终,不得不说,今天的大企业病是管理学界至今都没有解决的问题。也许,时代真的需要一种新的组织模式。