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HR如何帮助企业抵达组织终局?
2021-07-30 13:22:54 | 组织建设 , 管理模式

组织是系统,组织无捷径

某个创业公司老板曾力邀我出任组织与人力资源顾问,但又一再表示了担心:“穆老师,您那些太正规的管理模式,可能不适合我们这种创业公司。”于是,“拉抽屉”一样的反反复复纠结之后,我们都送了对方一个自由。

之所以“力邀”我,无非是看重了我在这个专业上的那点影响力。市场认可嘛,至少说明你穆老师还有点本事。而之所以“质疑”我,本质上的原因有二:一是TA害怕在管理上投入的成本;二是TA担心管理不能马上产生效果。一算投产比,自己觉得不划算,于是就退缩了。

其实,这种疑问是伪命题,我们协助建立的管理体系连几百亿上千亿的大公司都能用,凭什么在你这里就不行了?如果你要的是宝马轿车,无非是要买辆宝马7系还是1系嘛,钱多就买7,钱少就买1,难道你的车还不需要轮子、变速箱、发动机?大家别笑,很多老板就是这个思路,不装轮子就想要车跑起来,要让他们花成本(钱和时间)装轮子,他得心疼死。好不容易下了决心,又马上问你:“轮子都装上了,该给我跑个第一了吧?”如果是这样的要求,我们的咨询服务可能确实达不到你要的效果。

管理模式的呈现可能是简单而优雅的,但系统一定是复杂的。所有标杆企业出来畅谈得举重若轻,都是因为人家曾经负重前行。事实上,组织管理就是个不能忽视的“慢变量”,需要持续的雕琢才可能有明显的进步。但是,在组织建设上,你走过的每一步,都算数;你避开的每一步,都会以更加严厉的方式来惩罚你。

对于创业公司的组织建设,我给出三条真金白银的建议:

第一条,看终局,要有《组织建设纲领》。

创业是持久战,既然有商业模式上的宏图大志,那么也应该有组织管理上的终局思维。基于这个终局思维,关于组织如何建设,要有自己坚定不移的“坐标”——《组织建设纲领》。要建立怎样的文化,要形成什么样的架构,要选择什么样的人才……都要一一考虑清楚。

华为在1995年开始编写《华为基本法》,直到1998年才正式审议通过。那时的华为也是几十亿级营收的创业公司,却花了3年多时间去确定自己建设组织的“坐标”,这种投入显然是一般创业公司无法企及的,所以,人家才成就了伟大。

创业公司的老板,80%以上都是偏市场或产品方向的,这个不奇怪,做HR这种管理方向工作的,有几个出来创业呢?所以,老板们先别急,先别把自己想当然地看做组织管理天才,多听听专业声音,多观察观察团队,多推敲推敲思路,再一步步建立自己的“坐标”。

建立自己的“坐标”后,就要带领核心创业伙伴一步一个脚印地向前走。在这个过程里,千万不要受其他人的消极影响,即使感觉在做最难、最没有效果的事,也一定不要放弃。这就是老板的玄奘之旅,是自我的修行。

第二条,要系统,不要强人。

有了组织管理系统的架构,就要分步实施落地。这个时候,千万不要寄希望于一个HRD作为“总包商”出现,来帮企业完成所有的建设。记住,你要的是系统,不是强人。

首先,不可能有强人从天而降,帮你从0到1走到组织的终局。这种概率就好比摸了一手牌直接胡了,不存在的。其次,强人也不可能一直在你这里,原因大家都懂。

所以,应该让不同的人帮企业建设系统,甚至每个阶段的系统也需要不同专业、不同水平的人来建设。这个时候,《组织建设纲领》就发挥了作用。有了这个标准,需要什么人来产生什么作用、这个人有没有用,都一目了然。一个阶段的HRD即使离开,下一任也可以按照纲领的思路自然承接。人员可以进进出出,但留下的是系统。

第三条,走直路,不走弯路。

一位女企业家告诉我:“穆老师,我在很多年前就只买爱马仕了。”在这个问题上,她是头脑清晰的。如果你确认自己是用爱马仕的人,但却因一时拮据而选择了稍差的品牌,那么恭喜你,你一定会换掉它。而换掉就产生了浪费,因为你很难以原价再把它卖出去。买东西,就应该一步到位。

所以,创业公司最好不要在组织建设上走弯路,如果你有了终局思维,就应该直接买“爱马仕”。好多创业公司都想不清楚这个问题,要么是用很多临时手段来支撑管理,要么是今天学武当、明天学少林,乱吃“万能灵药”,一顿折腾,最后满地鸡毛。表面上看还挺节约的,钱只是一分一分地花,其实,“小刀锯大树”才是最大的浪费。

不少创业公司老板还振振有词——小步快跑,快速迭代嘛!你确定不是在以快速迭代为名来朝令夕改?

其实,“迭代”这个词还挺油腻的。