文/穆胜 穆胜事务所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后

核心观点：

• 三个环节可将业务战略的要求精准转化为HR的日常工作：从人力资源战略，到人力资源战略地图，再到人力资源效能仪表盘。
• 基线是人力资源指标的校标，用来评判指标数据的优劣。
• 扁平化指数、激励真实指数、能岗适配率是用来检验企业平台化程度、绩效考核力度及人才合理配置程度的精准指标。
• 有基线加持的指标才能帮助HR推动经营。

在穆胜博士构建的人力资源经营的世界观里，人力资源战略（HRS）、人力资源战略地图（HRSM）和人力资源效能仪表盘（HED）是三个依次递进的模型，通过这三个环节将业务战略的要求精准转化为HR的日常工作，确保人力资源职能能够推动经营：

一是从分散到聚焦。HR们不再选用育留全面铺开，不再“背对背”作战，而是基于同一目标有效协同，在有限的时间内，投入资源、饱和攻击。

二是从跟随到引领。HR们不再跟着老板和业务部门的指令四面出击、到处灭火，而是基于稳定的思维框架与高层达成目标共识，而后再给出专业的策略和路径。

三是从定性到定量。HR基于数据来描述自己的工作，用数据筑起专业壁垒，用数据方法带来数据结果。

要获得人力资源效能仪表盘这一最终成果，HR还需要三大支点——指标、基线和规律。本篇将介绍重要支点之一——基线。基线是人力资源指标的校标：人力资源指标量化了人力资源经营的一些关键点，基线则用来评判指标的优劣。下面举几个基线的例子。

基线举例1：扁平化指数

扁平化指数用来衡量企业是否走向了平台化。该指数受管理幅宽和管理层级两个因素的影响。从我们目前研究的样本来看，扁平化指数如果低于1，说明企业层级偏多，幅宽偏小，从构架上看，有大企业病的风险；当该指标超过1.5时（Baseline），企业呈现出平台型组织的雏形。根据穆胜事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》，仅有19.67%的样本企业扁平化指数低于1。

基线举例2：激励真实指数

激励真实指数用来验证绩效考核是否“真刀真枪”。我们发现，如果企业的激励真实指数为5%以下，那么绩效考核就只是个让人看的牌匾。

通过大量的样本统计，我们发现，在常规激励（除股权激励）上，企业在该项指标上的平均值只有4.62%，也就是考核得分的变动部分占总分的比例不足5%，绩效考核“假刀假枪”。

我们也发现一个恶性循环——激励真实指数与薪酬固浮比正相关，即绩效考核水平越高的企业，敢于拉开考核差距，越愿意让浮动薪占更大比例。而在股权激励上，只有11.45%的企业可以用好这个高级工具，甚至在已经上马股权激励的企业中，也有近1/3是“两眼一抹黑”，属实是跟风。

基线举例3：能岗适配率

能岗适配率用来测算一个企业内的能人是否被提升到了合适的职级上。我们将员工的能力水平和获得的激励水平变成数据，并放入一个二维矩阵中，再建立两条能岗匹配的红线，夹住的部分就是“能岗适配区”。

我们的Baseline是，80%以上是优秀，80%到60%之间是一般，60%以下是危险。这都不是一般的差了，这是差到没下限了，完全和国有企业是一个水平。

穆胜事务所经过对20家企业样本的研究发现，能岗适配率优秀的企业多数为非国企，基本是TMT企业；而能岗适配率较差的企业多数为国有企业。这个研究结果背后的意义不言自明。