公平是相对的，对任何事物都是如此，年终奖也不例外。奖励制度在设计之初，都希望保证其分配制度的公平性。并致力于让每位员工都满意，但这是不可能的，唯一能做的就是如何在公平和不公平之间进行权衡。

核心人员对于企业来说是最宝贵的资源，其能否长久的留在企业，完成高效率的工作，关乎到整个组织的发展。因此在发年终奖时应优先考虑他们的感受，从物质上给予他们最大的满足。

非核心员工同样是企业的重要组成部分。在奖金有限的情况下，可以通过领导表扬认可、培训计划等手段激励非核心员工努力工作，促使其向核心员工转变。

由于每位员工在职位、能力、工作时间、做出的贡献等诸多方面都不同，因此在奖金设计中应体现合理的差异性。

首先，不同层级员工在奖金分配的认知和奖金制定要素偏好方面存在很大差异，所以在具体的奖金分配方案设计中要遵循因需而变的层级差异性原则。具体而言,就是要满足高层管理者的“成就感”、中层管理者的“自豪感”和基层员工的“安全感”。

其次， 发放年终奖的目的，是为了奖励员工，它体现地是对工作了一年的员工的感谢和尊重，而不是单纯的因为到了年终而发放的一笔奖励。所以在发放年终奖的时候，企业应该在观念上去更加关注和发现员工的贡献，根据员工的贡献的大小来确定奖金的多少。对于中小企业，在设计年终奖时可以对部门员工的贡献进行二次评判，可以对员工贡献提供更科学的判断。对大型企业来说，对员工贡献大小确定地准确与否往往取决于企业考核制度的执行情况，所以要达到同样的目的，需要对考核制度和政策的贯彻执行进行有效的监督。

一般而言，确定企业奖金结构时有三种方式。

例：某公司年终企业的利润为100万，按照规定提取20%作为员工的年终奖奖金。

举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%。

举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推。

部门系数和岗位系数是部门价值、岗位价值的反应，表现在不同部门不同岗位整体薪酬高低不同。部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。

比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。首先可以根据超出期望、完成期望、基本完成、需努力、需改进等部门考核指标变动战略贡献部门系数。其次确定战略贡献系数权重和部门系数权重。

企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。

（1）对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。

（2）对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。

（3）员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。

根据部门战略系数与部门绩效系数确定部门奖金包。

（1）根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；

（2）我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例；

（3）管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系。

员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重

将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算）。

员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数。