在辅导很多企业时，我发现有许多种不良的上下级关系。 

其中有一种关系，呈现了这样的特点：上级与下属在合作过程中，相互吸引又相互排斥，表面看起来凝聚力很强，但实际关系却又很松散。 

在这种关系中，下属的困惑在于： 

下属被要求为部门业绩负责，独立寻找达成目标的资源、自负盈亏，因为部门有一定的独立性，又或者是分公司，所有的业务都来自于创新和自我驱动。 

下属经常受到来自总部、上级领导的控制，执行上级的管理指令。有时，上级为了达到控制目的，还会越权指挥财务、业务人员。下属被上级用一根根被称为“管理规定”的隐形皮筋牵着，虽然有活动余地，但却不能走的太远。 

表面上，上级给了下属授权，下属可以独立做出决策，实际上，上级并没有放弃控制权，并且时常会跳出来，以支持业务、加强公司管理的名义指手画脚。当下属出现危机或资源短缺的时候，上级却以部门独立运营、自己想办法为名，拒绝提供任何有价值的帮助。

 由于下属在尝试新的业务模式，很难获得公司既往产品、资源的支持。新业务对市场认知、业务模式、资源匹配，与传统业务相比都发生了变化。这使下属很大可能会与其它部门发生矛盾。出现这种情况，上级一般不希望卷入其中，往往采取默不出声的态度，即不支持也不反对；

 荷兰管理学家弗雷德曼将这种上下级关系，称之为“代理模式”。

 在代理模式中，上级期望下属充当“环境刺激者”的角色，当他发现公司有一些业务需要转型，或者需要尝试一种新的业务模式时。他会暗示下属，做一些突破过去常规的业务，或者采取一些创新的方法，甚至鼓励下属做一些出格的事。

上级常常挂在嘴边的话是：我只看结果，如果你能够做到，我就相信你的方法可行。这看上去是在鼓励下属，做创新性的尝试，但我的研究发现，这类事情有两个共同特点：

• 上级自己想做，但却没有足够勇气做的；

• 领导一般不会明确提出具体目标；

下属努力完成的尝试，看上去是自己的意愿，实质上是在为上级谋取利益、满足上级的某种需要。如果成功了，功劳自然归上级所有。如果失败了，责任都在下属。下属甚至会因为坚持这种尝试，而受到上级的严厉排斥。

 在代理模式中，下属经常会感到困惑、愤怒。 

明明是按照上级指示进行的，但上级却从来没有明确过目标，而且经常会听到上级矛盾的声音。上级今天强调：“宁可赔钱也要多做灯塔客户”，明天又在会议中大力要求：“扩大产值是第一要务，那些不挣钱的客户就不要跟了”。昨天还在肯定新模式，今天又认为下属的部门管理存在问题等等。

 在代理模式下，下属的压力巨大，他们很难搞清楚如何做才是对的，也无法在取得阶段性业务成果时感到兴奋。上级的目标永远摸不清楚，可又必须让上级看起来，比下属更加成功。虽然有些下属能够应对这样的压力，但仔细观察就会发现，他们实际上早已经不堪重负。（全文完）

 说明：本文部分内容参考《神经质组织》