这篇文章写给一位后台留言的伙伴，很抱歉我没有尽早关注到她的留言。因为微信平台有48小时之后不能主动联系读者的规则，所以只能用这种方式进行回复。正好结合前一段的项目经验，分享一下我的思考。

（本文共3801字，阅读时间约 5 分钟，期待对大家有帮助）

缘起

这次疫情对于企业未来的经营模式来讲，势必意味着重大的变化。原有的经营计划被迫延宕，项目停工、业务负增长。更加多元化的消费行为、商业生态、业务模式正因疫情来临，变得不确定性越来越高。其中很重要的一点在于，业务生态正在发生重大变化。因此，我们除了需要思考“如何规划发展方向、调整经营目标？如何复盘上半年，规划下半年？”还要思考“如何设定未来目标，重拾信心？”

以下是一位伙伴在后台的留言，我做了摘录和编辑，以使其更具有代表性。

“公司马上要开一个年中经营会议，参与者主要是各业务部门负责人+管理部门负责人。以往这样的会议，都是直接讲业务、谈数字，但由于今年疫情，上半年基本没开展什么业务，下半年的压力很大，同时几个部门也面临着业务转型。

领导想在这次会议上，让大家敞开谈一谈，了解了解大家的真实想法，以及目前遇到的困境。这一来就不只是理性的谈业务了，还要涉及到感性的分享。我们如何在这样的工作坊中，建立安全的氛围，让大家愿意打开分享，最终能够回归业务，确定方向呢？”

01  目标是什么？

拿到需求并完成前期调研之后。我们需要思考研讨会的目标，这里会涉及到两个维度：：

一个是理性目标，即期待研讨会产生哪些可视化成果。这其中即包括过程性的成果，比如目标体系、部门协同行为准则、部门定位框架、策略清单，也包括最终结果，比如行动计划、决议等等。当然，每个研讨会因其背景、诉求、问题、利益相关者、成果预期都有不同，因而在这里只能大而概知地进行说明。具体的可视化成果有哪些、是什么，还是要看具体项目诉求才能确定。

另外一个是感性体验，即参与者在会议过程，以及结束之后，有哪些心理上的、感性的体验，是感受到了压力、紧迫感，还是积极、自信、互信？这也要根据具体项目想达到的效果进行设计，甚至在哪种情境下的遣词造句，都是有讲究的。

比如今天的主题，最大的挑战在于：

由于业绩下滑、预期目标无法达成，变革转型已经成为了必然。在无法改变外部环境的情况下，每个人被动变革背后的真实想法是什么？人们对于疫情前的目标是否还抱有热情？对于疫情之后业务发展的思考是什么？价值理念与经营思路上有了怎样的变化？这些都需要在研讨会目标设计中综合考虑。

因此，理性目标和感性体验目标可能是：

理性目标：

对疫情所带来的市场趋势、机会，以及对组织变革可能产生的影响达成共识；

从客户价值出发，探讨并梳理新的业务模式；

确定新的目标体系；

制订策略清单，草拟里程碑与关键行动计划；

明确向基层员工传递的关键信息；

感性体验：

参与者在共情的基础上，意识到团队正在共同面临着一个巨大的挑战，感受到达成目标的紧迫感，认同改变的必要性，关注组织内部的协同与资源融合，重拾达成目标的必胜信心。

02  逻辑与步骤

疫情的发生使业务受到很大冲击，是很确定的结果。唯一不确定的，是疫情未来的发展，以及可能持续的影响。无论团队是想寻求突破，还是要重塑目标，都必须首先关注到人的因素。因此，帮助参与者释放内在的压力和焦灼，在团队间建立共情，将成为研讨会的重要动作。

对于组织而言，衡量团队的基本标准是：团队成员达成目标共识，并愿意为之共同努力。其中团队目标的达成，又依赖于每位成员良好的感性体验基础之上。

所以，我们可以将研讨会流程，从“情境共情”开始，再进行充分分析，以“行动”形成最终结果： 

步骤一｜情境叙事

著名经济学家罗伯特·席勒认为，叙事就是“简单的故事或者容易表达的事件解释”。人类天生就喜欢听故事、听新闻、听八卦、听段子，这些内容就构成了叙事。总之，叙事能够“引发关切、调动情绪或促使自身利益的实现”。

组织中的部门、分公司承担着不同的职责，当面临着同样的事件时，请每位伙伴来讲一个亲身经历的故事，他们可以通过这个故事，告诉其它伙伴同一事件中的不同唯度，让伙伴们了解原来多棱的视角下，自己坚持的只是组织中的一面：

我的身边曾经发生了什么事情？

哪些让我觉得感动？哪些印象深刻？

当我们面临选择的时候，我们是怎么做的？

当时为什么会做出这样的决定？

我们做的哪些决定影响了客户、合作伙伴？为什么？

这样的历史性事件，让我们对公司的价值层面引发了何种思考？

做为以产品/服务为导向的公司，我们在这样突发的情况下，如何可以做的更好？

………. 

面对同一公共事件时，不同人的心智中会产生不同的反应，发酵程度也不一样，从而诱发不同的行为。参会的伙伴们大多来自于管理层，他们行为在一定程度上代表了组织的价值观，他们需要通过这种方式，相互理解各自的行为模式，最大化的看到组织当下的全相，产生共情。

步骤二｜机会趋势

现在请参会者一起来思考，在刚刚大家听到的这些故事中，观察到了哪些变化？做为经营管理团队成员，我们要先问自己几个问题：

我们所在的行业，生态链、产业链正在发生何种改变？

发生这些改变的原因是什么?

当下，客户行为模式会正在发生什么样的变化？

我们的哪些价值理念需要进行改变？

我们哪些经营模式需要进行调整？

竞争对手的哪些价值理念值得我们学习？

我们的优势是什么?

我们必须做出什么改变？

当参会者已经产生共情的时候，我们需要更加深入地与组织价值进行联结。从经营模式改善、价值理念思考、客户行为模式、机会与优势四个维度进行碰撞的结果，会引发我们更进一步的聚集。

步骤三｜后疫情时代的业务模式

从现在开始进入到新模式的研讨。

人们经过叙事阶段，尽可能全面地看到了组织面临的挑战。经过趋势分析阶段，重新定位了组织价值。现在需要做的是重塑新的模式。我们需要回答：

谁是我的客户

我能够提供给客户的价值是什么？

我们的竞争对手模式在发生什么改变？

客户有哪些诉求还没有被挖掘和展现？

客户希望的产品/服务模式是什么?

我们需要构建什么样的生态圈？

我们也可以用表格的方式，从客户、市场、竞争对手、产品/技术/服务等维度，进行深度分析：

03   步骤四、五的关注重点

因为篇幅的关系，业务目标重塑、行动策略制订就不在这里展开了。我相信大家都不会陌生。唯一需要提醒注意的是，我个人倾向于在这两个环节，引导参会者关注以下几件事：

我们的节奏够不够快，换句话说“团队的敏捷性如何”。表面上看是执行效率的问题，但实际上会涉及到流程优化、目标清晰度、人们对于目标的渴望程度等等；

部门间的协同如何？各部门是在各自做自己认为正确的事，还是在共同完成一项任务。这一点是部门协同的根本，每位管理者都要认真思考；

资源有否被最大化的利用？部门间的资源、组织内部的资源 、组织外部的资源，是否如资源池一样开放给需要的人？每个部门、每个人在不同阶段产生的阶段性成果，能否为其它人所知，并可以充分被利用。这不仅仅说明资源利用率，更体现了目标管理过程中的组织文化；

成本有没有被极致化的降低？一提到成本人们就会想到费用、人员，但实际上除了这两个部分以我，还有资源的共享与互用，我想这才是真正的成本极致化的追求之道；

当然，根据不同组织的具体情况，可能还有许多需要关注的点，但这四点在一般情境下都会遇到。

04  可能遇到的挑战

我们每个人多多少少都会受到环境、语境和周边人的影响，将碎片化的信息自动梳理成一种自圆其说的逻辑，从而对未来产生预期和预判。所以，现场引导师不仅要关注研讨的议程，更要关注伙伴们的理解是否在一个逻辑链上，避免在目标制订与策略研讨时，因为太多的歧义导致时间的延宕。

在这样的研讨会上，可能会面临以下挑战：

参与者认为叙事环节不重要，参与性差。出现这种情况一定源于引导师没有创建一个好的、乐于分享的氛围。聚焦问题、小范围开始、典型发言、引起共鸣是解决问题的一种方法；

时间不够。上面的流程大概需要两天的时间，如果您的时间不够，那建议您减少流程，聚焦目标；

时间分配不足。我个人倾向于在前三个环节多花点时间，毕竟参与的伙伴都具备足够解决问题的能力，因此对于大家来讲，看清楚目标、市场，比制订行动策略，在现实中更有实际意义；

主要决策者不在现场。领导不在现场最大的挑战是无法做出决策。引导师要事先宣布相关规则，明确讨论会的结果，如需领导决策，后续将如何处理？这样有利于参与者的投入；

只关注自己的事。疫情给我们带来最大的启示在于，如果各部门只做自己的事，完全没机会达成目标。只有在部门资源充分协同、整合的基础上，目标才有最终达成的可能；

没有考虑信息的向下传递。研讨会结束的时候，一定要让参与者思考，会议结束后要带给下属什么信息？这一点要争取保持一致。一方面信息统一有助于号令一致，另一方面也是再一次对研讨的共识进行梳理，避免不必要的理解错位。

疫情的发展会对我们有哪些影响，恐怕短时间内还看不清楚。所以，我们需要帮助团队理解的是，如何更敏捷、更精确的提供客户价值，是唯一应该关心的事。

每一个组织、每个团队都有自己独特的文化，以上的内容仅供大家参考，涉及到微观情境，文章之中的观点，必有值得商榷之处，欢迎有机会深度交流（全文完）