「导读」KPI的经常化和多向化，或有类似杠杆的作用，激发企业的整体活力。
■ 文 /史芸赫（特约撰稿人）
考评：晴天雨天都愁人
今年的KPI（“关键绩效指标”或KeyPerformance Indicator）怎么玩？不少考评者和被考评者，大概多少在为大环境的瞬息万变和小环境的步履维艰而头大。
还在为今年如何设置KPI指标的同学们，这里，我们将分享一个近年、全球范围在KPI领域的新趋势。不论疫情与否、不论晴天雨天，现在都是改革KPI制度的时机。因为……KPI的概念早已遭到一片质疑……
且听分解。
KPI的极端模板：科学管理法
对KPI的反思，早在理念初创的阶段，就开始了。
KPI的源头，可以追溯到19世纪末，泰勒（FrederickTaylor）的“科学管理法”——将工人的生产过程拆解成若干标准操作环节，为所有环节规定最佳动作，从而极大程度地提高工人的普遍操作水平。整齐划一、优良中差分明——既是KPI的滥觞，也是KPI的极端模板。
科学管理法的逻辑，在工业化时代，是很吃得开的。用现在的眼光看去，工业化时代寻找的理想员工，大多是“完美机器人”。最好的员工，应当不掺杂情感、无失误地，一年到头用同一套标准动作完成企业大机器中小齿轮的工作。
这也是为什么，科学管理法的“拆解——标准化——评估”的做法，现在仍然在某些比赛里严格地执行，比如，体育比赛里，跳水和体操对经典动作的评估。甚至，乐器考级、美术中的素描考试，也可以认为是科学管理法的应用。
但是，泰勒式的科学管理法，是否适合对人的日常工作的评估，从20世纪起，就在受到不断的质疑。
早期的质疑，来自对人性弱点的反思：人是社会动物，也有其无常性。用机械化的方式丈量分分毫毫，貌似想把管理中的人情味压到最低，有点违背自然规律的意思。
好的理论是历久弥新的。有问题的理论，也是时间过得越久，问题显露得越多。时间轴走到当下，昔日人头攒动的交易大厅，电脑取缔了大批交易员的工作；物流本是人力密集型行业，也大规模被机器人取代；甚至在制药这样的高精尖行业，计算机辅助药物设计已经让行业知识不再是人类的绝对优势……当真正的“完美机器人”在现实中呼之欲出，再以“完美机器人”为理想模板，去要求员工，这样的逻辑，势必是适用面越来越窄了。
相对于“完美机器人”员工，人类员工在职场上，除了不会因停电而宕机这种低级优势，还有哪些，是我们需要珍视和发扬的绝对优势？
如果他/她是一个管理者，这种优势也许是为团队设定长期愿景、经营富有生命力的团队文化；如果他/她是技术人员，这种优势也许是创造新的解决方案、拓展新的研发领域；如果他/她是市场或客服人员，这种优势也许是尝试新的推广渠道或服务模式，即使导致了某些试错成本……
那些着眼于长远未来的思考、那些在既有框架外创造未知的能力、那些貌似铤而走险实则绝地反击的战术——那些在工业化生产中并不重要的人性——在管理的某些环节中，反倒起着举足轻重的作用，成为人类员工之为人类员工的不能取代的价值，也正是以标准化管理为准绳的KPI不易评估之处。
于是，何时需要严格按死规矩管理，何时需要想方设法把人管活，也就成为KPI执行过程中的一个要点。
经常化和多向化的KPI管理
近年，考评领域出现了一个新现象，正在试图弥补年度KPI考评的问题。它就是——在有些公司……正式考评没有了。确切地说，是许多公司取消了年度考评（Suddath,2013; Vara, 2015）。
系统说来，背后有几个考虑：
第一，节奏快的现代企业，需要及时的一对一反馈。每年一度的频率，往往跟不上推进工作的需要。
第二，标准化往往是定制化的反义词。复杂的工作细分、突发情况的灵活应变，在年度考评中不太可能面面俱到。对员工来说，也就意味着，貌似公允的评估，实则厚此薄彼，流于偏颇。因此，一个泛泛的推论是，在越倚赖人性的企业（比如创意类企业），年度考评的好用程度越低。
第三，年度考评常常碰巧发生在大家心猿意马的时候。双十一之后，过年活动一桩接着一桩。为拿年终奖而考评，成了大家心知肚明的默契。动机一旦不纯，考评的真正意义也就大打折扣。
年度考评的形式被淡化了，不等于考评的功能消失了。事实却是，只有在日常考评功能更系统的条件下，年度考评才会被架空到形同虚设的地步，企业才有自信把它完全取缔。
打个比方，年度考评有如大考，一锤定音，而日常考评恰似小考。小考如能次次备案，每次敦促一点小进步，反倒能起到比大考更可持续的敦促作用。
所以，问题来了。“小考评”是年度考评的简单拆解吗？还是另有玩法？
参考当下的例子，小考评代替大考评，主要有下面的几个特点——目标简化、频率提高、灵活性高、互动性高。
目标简化、频率提高，是小考评最重要的、比大考评进步之处。比起KPI洋洋洒洒一大篇的评估，小考评的目标一般是简单的三五条，作为整个团队眼下的奋斗目标，在阶段前期就定下来。至于“眼下”是一个月还是一个季度，或在三五条的团队目标中、每个人的责任和权利有哪些，也是在评估阶段初期就开诚布公的议题。
比起大考评的相对固化，小考评则是在不断调整中。员工对目标有意见、责任和权利需要重新划分，都是小考评能直接观测到并做出修正的内容。因为它小，所以形式便不拘泥。而很多在正襟危坐的大考评中不易反映出的问题，也可以在小考评的微妙拿捏中得到顾及。
小考评是否如其初衷那样，能淡化考评的死板、激发企业的活力，我们尚不能简单下定论。不过，在黑天鹅满天飞的时代，适当地用小考评部分地取代年度KPI评估，不失为应时而动。
追溯KPI产生的背景，它的严格机械化，和特定的产业模式不无关系。也许，小考评的遍地开花，正意味着新型产业模式和管理模式的丰富，以及经济结构的升级。
关于：
本文部分选自《品牌人格》。作者史芸赫，知名管理咨询顾问和培训专家，《品牌人格》作者（英文版由SpringerNature全球发行），惠普拆分后“慧与”（HPE）中国命名人，宏盟集团思睿高品牌咨询公司中国区创始人之一。美国天普（Temple）大学LewKlein传播学院博士，伦敦政治经济学院（LSE）硕士，北京大学学士。
参考资料：
Ryan,L. (2015, December 7). KPIs and corporate stupidity. Forbes.Retrieved fromhttps://www.forbes.com/sites/lizryan/2015/12/07/kpis-and-corporate-stupidity/#499bc3354aeb
Suddath,C. (2013, November 8). Performance reviews: Why bother? Bloomberg.Retrieved fromhttps://www.bloomberg.com/news/articles/2013-11-07/the-annual-performance-review-worthless-corporate-ritual
Vara,V. (2015, July 24). The push against performance reviews. The NewYorker. Retrieved fromhttp://www.newyorker.com/business/currency/the-push-against-performance-reviews
本文来源： 经理人网