来源：中外管理杂志（ID：zwgl1991）
整理：本刊记者 李靖 责任编辑：王爽
口述：沈小滨（北京知行韬略管理咨询有限责任公司董事长）
2020年注定会成为历史的一个节点。2020以前是一个时代、一个世界，2020以后是一个时代、一个世界。
这个时候我们要更多一些管理，还是更多一些领导？是个有意思的课题。
管理和领导有什么区别吗？当然有。管理更多是对事，领导更多是对人；管理是做管控，领导是做激发。从这个层面来讲，越是在困难的情况下，在动荡的时期，我们越需要的，一定是领导。
杜拉克老先生的一句名言：管理是把事情做正确，领导是做正确的事情。在疫情期间，显然团队管理面临的挑战是：员工在家办公，你看不见摸不着，恐怕这个时候我们的管理方式应该转向领导——明晰目标，更多地放权和授权。
那么如何从管理到领导？我们来谈一谈激励型领导力的六大拼图和入口到底是什么。
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第一块拼图：知行合一，赢得信任
在疫情下企业面临的最大挑战是什么？是活着。有什么策略吗？是开源节流。在这期间从领导力的角度，领导者面临的最大挑战是什么？是如何赢得下属的追随和信任。
激励型领导力的第一块拼图，就是首先解决领导者赢得信任的问题。这必须做到——以身作则、知行合一。让您值得信任，您值得追随。
比如：您倡导开源节流，那您现在拜访客户吗？您节约成本吗？您得首先做开源节流的垂范。
再比如：您过去说重视人才、重视团队，说员工和团队是公司最重要的资产。但在当前危机下，我们发现一些企业不发工资了、裁员了，这就和领导者个人主张的理念冲突了。
如果领导者的“说”和“做”是两张皮，又怎么能指望团队对领导者有信心，来追随呢？
再举个例子，海底捞创始人张勇曾说：“我一定要做百年老店”，但疫情以来他和他的第二大股东，从股市里大量套现。如果越是在困难的情况下，越去套现的话，下面的团队凭什么相信他要做百年老店呢？
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第二块拼图：共启愿景，讲故事、擅拆分
愿景是未来我们期望达到的极致目标。在危机和困难的情况下，团队最缺什么？缺信心。这时候你发不了钱，恐怕得加强非物质的激励，更强调愿景和意义了。
领导者要懂得讲故事、讲愿景、讲目标、讲意义。当然共启愿景不是赵本山的《忽悠》，那是画饼，您骗人一次，哄人一次可以，但要长期让人相信是不可能的。这里我给大家一个方法论。
您得会讲故事，当然不是编造出来的故事，而是有规律性的故事。
有个案例：南昌起义失败后，朱德率领的一支部队，说人心涣散也不为过，然后朱德同志就站在土墩子上讲了这么一段话。第一句话是：“同志们，我们失败了”。这句话里有学问，这是讲实话。
接着说：“如果你们想回家，我能理解，发一些银元给你们。如果你们有人愿意跟着我干，就继续往前走。同志们，你们知道吗？俄国的十月革命，第一次也失败了，然后一年以后，俄国的第二次革命成功了。”注意，朱德讲的故事，背后想告诉给大家，失败并不可怕，革命没有那么容易的，第一次失败了，我们第二次就会成功。这个地方朱德给大家传递的是一种规律，一种信心。愿景目标做得太漂亮了！
此外，愿景有时候太大、太远，看不见、摸不着，你就要把他从天上拉到地上来。怎么做呢？要做愿景分析，把大愿景变成小愿景，把大目标变成阶段性目标。
我再给大家说一个中国航天事业的案例。载人航天空间站这个愿景，怎样让大家能够看得见摸得着呢？我们有四部曲。
第一步是：打得上去，收得回来。这是指先造一个火箭，这个火箭发得上去，收得回来。
第二步是：把猴子送上天，然后把猴子收回来。
第三步是：把人能送上去，再把人收回来。
第四步则是：把人送到天上，在天上待一段时间，比如：半年，然后还能安全地返回。
这样，我们的载人航天空间站，愿景目标被拆分成了四个阶段性的目标。这个路径很清晰，人们做起来就会更容易了，就会更愿意相信能成功了。
所以，做愿景时，第一要学会讲故事，第二要把大愿景拆分成小愿景，把路线图画得特别清晰，人们会更愿意相信愿景能成功。
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第三块拼图：鼓励变革创新，重新定义失败
第三个拼图叫做变革、创新。
做企业总是要变革创新的，如果不创新不升级的话，是没办法生存下去的。
领导变革，是当下特别重要的领导力切入点，主题是你如何鼓励团队从舒适区走向挑战区，你怎么鼓励团队愿意尝试一些过去没有做过的事情。
这就涉及到失败的话题——你要不要容许团队在摸索过程中出现失败。当然这对企业来讲不大容易处理，宽容失败讲起来容易，但这背后是不是有风险？如果我们是老板，在这个层面都不敢开口子。
如何应对变革创新的失败，我给大家一个工具和方法——要对重新定义失败：第一，什么样的失败是允许、鼓励的。第二，什么样的失败是不允许、不鼓励的？比如：我们不鼓励、不允许因粗心大意、没有计划而导致的失败。鼓励那些探索尝试新工艺、新方法、新方式的失败。
重新定义失败，把失败进行分类是特别重要的一件事，既要鼓励探索，又不能笼统地说宽容失败，两个极端都是错误的。
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第四块拼图：激发、赋能，没有无欲无求的人
做企业不是做慈善，你怎么驱动团队更好地实现目标？要赋能。
赋能包括两部分：第一，当下属团队意愿不足时，你怎么把它激发出来；第二，当团队能力不足时，你怎么解决能力问题？
首先，当团队成员意愿不足时，您怎么办？
发钱吗？事实上花钱不能解决人的激励性问题。统计结果显示，大多数人涨工资以后都激动不了几天。也就是说，年初涨的工资，和他当下工作是否有积极性，没有必然的关系，没有强关系。
我没有说钱不重要，但钱不能完全解决问题。解决员工的意愿问题，必须回到需求的层面。这个员工到底有什么需求？只有找到他的真实需求，才能激发一个人的意愿。人性有哪些需求？可以从马斯洛五层需求学说中发掘。
实践中管理者有一种痛苦，说无欲无求的人最不好领导。但是，有无欲无求的人吗？没有。即使是和尚，也有对对来生的需求。
你得懂得去挖掘员工“冰山”下面的需求，找到那个点。用阿基米德的话讲，给我一个支点，我就可以撬起整个地球。找到那个点，那个人就可以激发起来。
其次，当团队和下属能力不足时，您怎么办？
有人说做培训，这是好方法，但培训需要时间。如果当下您还没有时间培养员工能力，又必须让员工干活怎么办？
讲一个案例，我在奔驰、奥迪和宝马的总装线上，都发现一个现象：没有老工人，都是年轻的孩子。这些年轻人是哪来的？不是清华大学汽车系毕业的，他们是这些主机厂自己的技校培养出来的。
为什么在这些制造着世界上最复杂、最先进汽车的生产线上，工作的是一些技校毕业生？之所以他们能够胜任，是因为这个岗位的工作被设计得非常简单。设计这些装配线的人是博士，但生产线操作的工人技校毕业就可以了。
这个案例的启发是：解决能力问题有两个方向，第一个方向是传统的培养、培训，提升员工的素质和能力。另外一个则是反其道而行之，通过模板化、流程化想办法降低工作对员工能力素质的要求。
解决员工能力问题，这两个方向需要同时发力。
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第五块拼图：激励人心，擅表扬会批评
第五块拼图叫做激励人心。现阶段企业的客户不多了，项目不多了，奖金不多了，总之，物质激励有限了。这种情况下，更得加强非物质激励。
怎样激励人心？越是在疫情情况下，越要加强批评和表扬。
企业里有三种情况：第一表扬多过批评，第二批评多过表扬，第三是既没批评也没表扬。
我在企业里调查的结论特别有意思：很多民企是第二种情况，批评多过表扬。很多大国企、大央企是第三种情况多，没批评也没表扬。
而这三种情况里，最好的是哪种情况？是第一种——表扬多过批评。而第三种情况效果是最差的。因为没批评没表扬，就是没有反馈，这叫做“放羊”。
所以，从激励型领导力的角度，恐怕您得多点表扬，并且绝不能出现第三种情况。
除此以外，也建议老板，无论压力多大，在团队面前也尽量微笑一点，调侃一点，幽默一点，这也是当下激励型领导力的一部分。
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第六块拼图：战略取舍，留住核心人才和客户
激励型领导力的第六块拼图，叫做决策定位。这属于战略领导力的一部分。
战略的本质就是选择和放弃。面对疫情中的亏损，领导者必然面临选择和放弃的挑战：你的企业还要不要干下去？你的选择是止损，还是做“百年老店”？你为什么要做这家企业？你的愿景，你的使命，你的价值观是什么？选择到这一层，在当下是挣钱还是赔钱，就不那么纠结了，内心就会比较强大。
在疫情下，很多问题的处理都面临选择和放弃的挑战。如何处理客户、股东、员工的相互关系，把谁排在第一位？绝大多数民企老板唱的曲儿都是以客户为中心，客户排在第一。
但实际在具体面临挑战时，往往选择的是股东第一，股东利益最大化。这时就有冲突了。
那么，疫情下我们应该怎么选择？我们要生存下去，客户很重要，但恐怕团队的核心人才更重要，你得去琢磨琢磨团队里哪些人属于核心人才，怎么把他们留下来，以待东山再起。
这就是战略决策。
从客户的角度也一样，您不可能留住所有的客户，但是要留住核心客户。
总之，越是在困难的情况下，我们越需要把管理方式从管理转型到领导——多一些领导，少一点管理，因为管控也管不了，必须得采取新的方式，给予更多的激励。