积分制管理，这种看似简单的管理方法，为什么能够解决长期困扰企业的“管人”难题，极大地激发员工爱岗敬业的热情呢？这里有积分制管理方法的神奇魅力。

文：毛华   责任编辑：杨光

目前在全国，以及国外已有5万多个企业和单位在运用积分制管理方法。人们不禁要问：这种看似简单的管理方法，为什么能够解决长期困扰企业的“管人”难题，极大地激发员工爱岗敬业的热情？一个发端于民营企业的管理方法，为什么能迅速被包括民企、国企、混合制企业在内的各类企业认可并引进使用？一个立足于企业的管理方法，为什么能够广泛走进各级机关和学校、医院、科研机构、媒体等事业单位，走进社区、村等基层社会自治组织，乃至警营、部队等军事化管理机构，产生独特的管理效应，受到广泛欢迎呢？此外，一种中国特色的管理方法，为什么能走进美国、西班牙等西方发达国家，走俏“一带一路”国家，并被马来西亚官方认可而在全国广泛推广？

其根本的原因在于，这种管理方法的实施，处处闪耀着人性的光辉。

人生下来就是有需求的，而这种需求又是分层次的。美国社会心理学家马斯洛的理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。马斯洛的需求层次理论，从人性需求出发研究人的行为，探索激励人向上发展的规律，对企业管理者如何有效地调动人的积极性很有启发意义。

李荣先生创立的积分制管理方法，就很好地运用这种理论充分调动员工的积极性，努力实现自己的人生价值，解决了员工积极工作的源动力问题。

传统的管理方法，过于依赖岗位目标对员工进行管理，十分重视对员工岗位工作任务的完成情况进行考核，但忽视了对员工岗位工作以外积极行为的认可。比如：为赶工期推迟下班、节假日主动加班、维护公共卫生、节约用电、解决本职工作外的工作难题、排除安全隐患等等，得不到应有的认可。单位只是根据员工岗位工作任务的完成情况给员工工资和奖励。

用马斯洛需求理论进行分析，员工岗位工作以外的积极行为没有得到应有尊重和认可，员工肯定会对所在单位缺乏热情，完成工作任务只是谋生的需要。面对许多上班时间之外、岗位职责以外应该做但做了也白做的事，员工肯定不愿做，更不会主动去做。

针对传统管理方法的弊端，李荣先生创立的积分制管理方法，体现了以下三个方面的突出的亮点。

一是用积分对员工表现进行全方位量化考核和评价，充分体现了对员工积极行为的认可和尊重。

所谓“全方位”，就是不仅要对员工所在岗位的工作绩效进行考核和评价，还要对其在工作职责以外，乃至家庭、社会的各种表现实行全覆盖。员工上班不分分内分外、下班不分家内家外，所有的行为都在考核和评价的范围之内，凡是有利于单位（如主动加班、向单位提合理化建议等），有利于家庭（如孝老爱亲等），有利于社会（如文明礼让、扶危助困等）的行为都可以得到奖分。反之，则要扣分。

这样就从根本上解决了员工在工作绩效之外的积极行为缺乏认可的弊端，满足了员工较高层次的尊重需求。

二是员工积分排名与单位的二次分配挂钩，从精神和物质两个层面促进员工社交和尊重需求方面的满足。

积分不与钱直接挂钩，员工每月得多少积分并不影响员工的工资。但是员工的积分在全员各类积分排名中的名次却与单位实行的各种奖励（如：评先表模、年终奖、出国旅游等）和长远福利（如保险理财、干股分红、购车购房补贴等）挂钩，实际上就是与员工的二次分配挂钩。

这种分配有别于员工劳动的基本报酬，更多地体现了单位对员工整体贡献的肯定。既有突出的精神鼓励，更有实在的物质奖励。有效提升了员工对单位的认同感和归属感，同时提高了员工对尊重需求的满意度。

三是员工的积分不清零、不作废，激励员工不断为实现更高层次的价值需求而努力奋斗。

积分不清零，永远有收益，进一步提升了员工对单位的融入感，使其感到单位就是一个大家庭，自己就是这个大家庭中的一员，每为单位做一份贡献，也是给自己增加了一份荣誉和财富。

特别是与积分相关联的二次分配，涉及到保险理财、干股分红、购车购房补贴等长远福利，同员工希望自己最大限度地发挥个人能力、实现个人理想抱负的高层次追求高度契合。这种契合，一定会在员工心中转化成积极行动、奋勇争先的不竭动力。

人的本性是什么？孟子的性善说，与荀子的性恶说，自古争论不休，各有各的道理。其实孟子和荀子都强调后天教化的重要，从而让人弃恶扬善。《三字经》开篇之语：“人之初，性本善，性相近，习相远。”其中“性相近，习相远”，就是引用孔子的名言，强调后天教化的重要性。

人是生活在社会中的，接触什么样的人，身处什么样的环境，受什么样的教育，往往决定了一个人基本品格和基本面貌的形成。也就是说后天的教化决定着人之善恶。

进而，复旦大学博导傅杰在孟子“性善论”和荀子的“性恶论”之外，提出了“人之初，性本私”的论断。他认为，这个“私”是与生俱来的，是人确保自己在自然条件下生存而趋利避害的本能，无所谓善恶。这一特性会伴随人的一生，每个人做出的每一个决定，都不过是权衡利弊，在众多选项中选出让我们的利益最大化的那一个罢了。

而积分制管理实行的积极管理原则，就是促使员工通过每一个细微的行为，选择弘扬向上、向善的正能量。

所谓积极管理，就是不仅关注被管理群体中遵章守纪做得好的人，更关注那些不但遵章守纪，而且在积极向上、向善方面有突出表现的人。实行积极管理，就是要努力发掘这些人身上的闪光点，并且通过多种渠道放大影响，让群体中所有成员都羡慕他们，羡慕因这个闪光点而得到的荣誉和待遇。

与积极管理相对的是消极管理。所谓消极管理，就是时刻提防群体中有人违纪或犯错，并且不断设法去阻止或惩罚那些违纪或犯错的人。“杀鸡给猴看”，使人不敢再犯。

消极管理与积极管理相比：消极管理容易把人管死，员工缺乏活力，单位缺乏生气，管理者感到付出多、收获少，吃亏不讨好；积极管理则使员工朝气蓬勃，单位充满生机，而管理者感到轻松自如、得心应手、对未来信心十足。积分制管理就是实行这种积极管理的最好样本。

积分制管理坚持以奖分为主，对员工所有有利于单位、有利于家庭、有利于社会的向上、向善的行为进行鼓励。大到在单位提出解决难题的合理化建议、在社会为制止邪恶而见义勇为；小到在车间主动倒一次垃圾、春节给父母买一件礼品等等，都有积分奖励。当然，对员工工作上的失误和有违公序良俗的各种负面行为也要扣积分。但是这种扣分不是扣工资，影响的只是员工的积分排名，重在给员工一个警示信号。

同时，在以奖分为主的背景下，员工挣奖分的渠道很多，此处扣了分，别处可以很容易地补回来，因此，扣分反而会进一步激发员工向上、向善积极挣分的热情。

积分考核系统实行积极管理，好比是为员工建起的“行为银行”，员工所有的工作、综合表现、向上向善的行为都会通过积分得到“点对点”的认可，员工的积分通过各项名次（积分排名）再与各项福利待遇分配挂钩，从而打破了分配上的平均主义，让优秀的员工不吃亏。

同时，为了及时放大当月积分奖励的效应，李荣先生还设计每月举行一次快乐会议，集中员工平时得到的积分奖券进行抽奖和摇奖。奖品可能是几百元的现金，也可能只是价值上十元的日用品。无论价值大小，带给大家的都是快乐。快乐会议上，员工演出自编自创的节目，展示自己，收获快乐。参与编演节目的还可以得到奖分，既增加了个人总积分，又可用于下一次快乐会议抽奖。

公正平等的人性需求，是由人的本质决定的。马克思指出：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”在社会生活中，只有坚持平等、公正原则，才能正确处理人与人之间的关系，维护社会稳定，从而产生积极向上不断发展的动力。

李荣先生在积分制管理讲座中，说到积分制管理能有效解决传统管理中分配不公的问题。举了两个例子。

一是有些单位发年终奖，不计个人付出和工作成效的差距而平均发，对调动工作积极性可能没有一点效果；但是如果按积分考核的名次拉开档次发，拿多拿少的可能都会有触动。

二是单位组织员工旅游，不计条件人人都能去，大家可能都感到无所谓；但是如果按积分考核的名次确定一部分人能去、一部分人不能去，那能够去的人一定会有种幸福感。李荣先生在这里印证了一个道理：平均主义并不是真正的公平，合理的差距才是真正的公平。

事实上，在许多单位，奖金、福利等二次分配的平均主义倾向十分严重。李荣先生提到的年终奖吃大锅饭现象就是这样，绝对平均，人人有份。看起来很公平，实际上正向的激励作用十分有限，相反还可能会因不公正产生“奖懒罚勤”的负效应。

收入分配上的“两极分化”不公平，但绝对平均同样不公平，而合理的差距才是真正的公平。

这个“差距”是与劳动者的实际付出和工作成效紧密挂钩而形成的差距，这个“理”，就是“效率优先，兼顾公平”的分配原则。积分制管理就充分体现了这种原则。积分考核系统将员工所有的劳动付出和综合表现用积分记录下来，并将全体员工按其积分的多少依次排名，这种排名就是对员工综合表现和贡献的合理评价。

单位的二次分配资源集中向各类积分排名靠前的员工倾斜，获奖者感到自己的努力和付出得到了应有的尊重，更增加了继续努力的信心；得不到奖励的也心服口服，在羡慕得奖者的同时，更多的是激励自己奋力向前追赶不掉队。这样，单位所用的奖励资源并没有增加，但产生的效果与平均分配相比却有天壤之别。小小的变化，解决了企事业单位“管人”的大难题。

从人性的角度满足员工的正当需求，着眼于人的全面发展调动人的积极因素，这正是积分制管理方法的高明之处。而人性是相通的，所以，李荣先生独创的积分制管理方法，不分行业类别、不分单位性质、不分规模大小、不分国内国外，普遍适用。

正如马来西亚汉文化主席、拿督吴恒灿先生所说：“李荣先生独创的积分制管理是一个非常重要的东方智慧结晶，是中国可以向世界交出的新的黄金名片。”我们有理由相信，积分制管理不仅会成为中国管理文化发展新的里程碑，更会成为中国为世界管理文化发展做出的重要贡献。

来源：中外管理