企业管理杂志   文/朋震  陈德峰

关键词：关键事件举证法  职能类员工  STAR原则  绩效考核  亮点事件  瑕疵事件  失职事件

一、绕不开的职能类员工绩效考核困局

一直以来，职能类员工的绩效考核都是令人头疼的问题，要么流于形式起不到激励作用，要么“用力过猛”投入产出比太低。之所以出现左右为难的局面，主要是与职能类工作特征相关。职能类员工是指企业职能部门和业务部门从事职能工作的员工。这类员工虽然不直接从事业务工作，但他们的绩效在很大程度上影响企业的管理效率，尤其对于传统直线职能式结构或集团化企业的总部结构，这类人员占比较大，如何对他们有效开展绩效考核的问题更为突出。

当前组织创新对职能管理体系提出了新的要求，即不断提高对业务需求的响应能力和赋能效率。也就是说，他们的工作特征并没有发生本质改变，但对其绩效管理提出了更迫切的需求。

二、破局：从策略到方法

破解职能类员工的绩效考核困局，必须充分考虑职能类人员的工作特征及其在组织中的角色定位，在传统的绩效考核体系之外寻找差异化的绩效管理策略支撑。职能类员工绩效管理可采用以下五个策略：

策略一：平凡中见卓越。强调正向激励，要通过绩效考核体系传递正能量，激发职能人员在大量看似平凡琐碎的工作中做出亮点和成绩，让他们由被动的“绿皮车厢”转变为“自带动力的火车头”。

策略二：为主观感觉寻找客观依据。职能人员的管理主观评价不可少，但是需要强化过程行为记录和事实依据，这是确保程序公正的要求，也是评价者的责任。

策略三： 关注“首尾”。考虑管理成本和考核体系的投入产出比，职能类员工绩效考核要抓住重点，找出队伍中的“雷锋”和“落后分子”， 不让前者吃亏，不让后者搭便车。对于中间状态的员工可不做区分或者适度区分。

策略四：化繁为简，见微知着。简化繁琐复杂的绩效考核程序，把填写大量考核表的无效工作时间释放出来，用来关注员工日常行为细节，发现闪光点或者问题点针对性地进行强化。

策略五：对准目标，客户导向。对于职能类员工的绩效考核，必须始终引导他们思考如何为公司创造价值，如何为客户创造价值并付诸实践。

基于上述策略，结合多家企业绩效管理实践，笔者针对职能类员工开发了一套以关键事件技术（CIT）为主要工具、以举证法为主要形式和程序的绩效考核方法。

1. 关键事件分级

关键事件技术（Critical Incident Technique）是由弗拉纳根于1954年提出的，在他的文章中，将CIT定义为“一套直接观察收集人类行为的程序，以促进其在解决实际问题和广泛发展方面的潜在用途。”CIT有助于理解某个职业或活动中人们应该做或不做的事情，以便他们最有可能实现目标。

关键事件技术虽然更多应用于工作分析领域，但是它通过关注一段时间内发生的关键事件来说明杰出的任职者和不称职的任职者在这些典型事件中会如何处事，有利于评价者在平凡、琐碎的工作中寻找被评价者绩效“好”与“坏”的依据，而不是一些笼统、概括性评价意见。而且从上述五个策略角度来看， CIT技术也非常适合作为职能类员工的绩效评价工具。

结合一般企业对职能类员工的绩效要求，选择比较容易判断的、代表性的极限行为作为绩效考核的关键事件，即“头部”和“尾部”事件，并且进行三级判定，见图1。

亮点事件：在履职过程中表现出超出一般职责要求和远超上级期待的亮点行为，为所在部门和企业目标实现带来显着积极影响的行为事件（如主动搜寻到优秀人才、发现安全质量重大漏洞并修补、重大的成本节约、组织一次值得赞赏的活动等行为）。

瑕疵事件：基本履行某项工作职责，但是工作质量或者工作结果存在明显瑕疵，没有达到应有期待的行为事件（如提交不合乎质量的报告、账务的低级错误、差旅行程安排差错等行为）。

失职事件：未履行某项工作职责或者在职责履行过程中存在重大人为错误，对所在部门或企业的目标实现或者正常工作造成显着负面影响的行为事件（如安保重大失职、固定资产台账未建立、重要物品丢失、招聘需求未响应、违反纪检监察程序等行为）。

亮点事件是职能类员工中“雷锋”的标签，关注亮点事件可以引导职能类员工“对准目标，客户导向”，结合自己的工作职责领域，努力寻找能实现自身价值最大化、展现自身特长同时又和部门目标、企业目标高度相关的任务突破点，超越自我，超出领导期待，实现“平凡中见卓越”的目标。而对于“落后分子”，则关注两类关键事件：瑕疵事件和失职事件。对于明显的工作瑕疵，要找出来并且着重进行纠偏，达到绩效改善的目的。对于明显的失职行为，要有充分的事实作为人事决策依据，确保团队内部公平。对于未产生上述三类事件的员工行为，可称为“腰部”事件，即正常履职行为，无需在绩效管理中投入注意力。

2. 关键事件举证

为了在职能类员工绩效考核领域更好应用CIT，可借鉴法律诉讼领域的举证程序，对考核周期内被考核者所发生的关键事件进行举证并判定级别。

关键事件举证要求考核者和被考核者采用事件记录或回顾性报告的形式对被考核者实际发生的关键事件进行具体描述，并按照一定程序提交相关机构审议，作为判定被考核者绩效表现的事实依据。

对关键事件举证的程序进行流程梳理，其基本程序如图2。关键事件举证流程由两个大的关键步骤组成：关键事件记录和关键事件确认与判定。

关键步骤1——关键事件记录

记录人：在一个绩效考核周期内，考核人（直接上级）承担对被考核人（下级）所发生的三类关键事件的记录责任，如整个周期内未发生上述三类事件则无需进行任何记录。其中瑕疵事件和失职事件可由上级直接记录备案，亮点事件可考虑管理者的管理幅度大小分两种方式记录。如管理幅度较大，可由员工按要求自行记录并交直接上级确认备案；如管理幅度较小则由管理者按要求直接记录备案。

记录时间：在考核周期内，建议当时发生当时记录，避免出现记忆偏差。如果确实由于事件发生时工作繁忙无暇详细记录，可以先做一个简单备忘，然后尽快利用空闲时间补充详细的记录。一般不建议间隔太长时间或者绩效考核周期结束前通过回顾的方式来记录。

记录形式：对于瑕疵事件和失职事件，记录形式要求比较简单（描述时间、地点、人物、简单经过、主要问题或负面影响），尽量减轻管理者的管控压力。为确保亮点事件的真实性和极限性，要求对亮点事件的记录遵循STAR原则，从结构上分成四个关键点进行描述。S-Situation（情境），即关键事件发生时的情境（时间、地点、人物、环境等）；T-Target（目标），即为什么要做这件事或者做这件事的目的是什么；A-Action（行动），即为了达成亮点事件，员工采取了什么行动；R-Result（结果），即员工采取了行动之后获得了怎样的结果。

关键步骤2——关键事件确认与判定

关键事件记录提交公司绩效考核委员会前需考核人即直接上级签字确认，通常不需要被考核人签字，避免被考核人对负面事件的扯皮推脱。若被考核人对关键事件记录存在异议，可在之后的公示期向绩效考核委员会提起申诉。

对职能类员工采用关键事件举证法进行绩效考核初期，为确保各级管理者对关键事件认定尺度的一致性，保证结果和程序的公平性，建议公司绩效考核委员会对关键事件确立明确的判定标准，并进行集中审议和判定。审议和判定标准可参考三个要素：

相关性标准，即从本人的职责范围出发，该事件与企业、部门的总体目标和绩效要求的相关性程度和价值高低。极限标准，包括正负面极限，足够亮眼或者负面影响显着，亮点事件一定是足够超出对员工职责期待的，失职事件是确实严重伤害组织目标和绩效的。描述性标准，即举证事件确实存在，有结果、有记录、可查询，亮点事件记录描述能满足描述事件时的STAR原则。

可以设计一个三要素四级量表进行判定，见表1。瑕疵事件和失职事件判定需要满足的条件是：价值性标准和极限标准在二级及以上且描述性标准在第三级及以上。亮点事件判定需要满足的条件是：价值性标准在三级及以上且极限标准和描述性标准均在第四级。这种设定方式对亮点事件判定标准要求更严格，更强调亮点事件的先进性和价值性。不同企业也可考虑企业绩效文化和发展阶段对尺度进行相应的个性化调整，当各级管理者通过一段时间参与，已经对关键事件标准基本达成一致而且高度认同的时候，可以放松甚至取消这种集中量化判定和确认的环节。

经绩效考核委员会判定和审核，所有的关键事件记录都必须在全公司范围内公示，如果被考核人员和公司各级员工对关键事件存在疑问，可在公示期内提起申诉，被申诉关键事件将由绩效考核委员会成员重新讨论审议。未引起申诉的关键事件在通过公示期后将作为考核评价依据。同时要求管理者在每个考核周期的绩效说明会上向公司领导和全体管理者对于下属的关键（亮点）事件进行宣讲，阐述判定为亮点事件的理由，接受管理层的监督和质询，一方面形成群体压力，防止放松亮点事件的标准，另一方面也是在企业层面树立职能类员工的榜样。

3. 关键事件考核

通过建立关键事件发生状态与绩效评价等级的对应关系，将关键事件举证结果作为职能类员工该考核周期职责履行绩效的评价依据，确定员工该考核周期的职责履行绩效考核等级，见表2。在一个考核周期内，员工存在亮点事件且无负面事件发生，评价为A（优秀）。员工按要求履行职责且没有任何关键事件发生，评价为B（良好，即某员工未出现任何关键事件，表2中关键事件栏空白，该员工的职责履行绩效考核等级为B级）。如出现瑕疵事件，评价等级就是C（较差）。如出现失职事件评价等级为D,意味着该员工可能会进入末位管理。绩效考核结果会影响公司的薪酬、晋升、流动等人事决策和激励措施，员工想获得优秀绩效就必须有大家公认的亮点事件存在。

通过对关键事件记录、分类判定并与绩效考核等级挂钩，在很大程度上破解了职能类员工绩效考核的困局：突出性的亮点事件和负面事件的设定，能有效区分例行性强、工作结果不易衡量的职能类员工的优劣。即使是与企业绩效非直接相关或者是临时性工作也可以纳入关键事件举证的范畴。同时，传统KPI考核指标分解难以解决基层员工职责边界模糊的问题，而关键事件考核既可以举证日常工作中的个人独立行为事件，也可以举证团队合作过程中的行为事件。此外，基于二八法则，通常大部分员工可能处于既没有负面关键事件也没有亮点事件的状态，这种正常履职不需要关键事件举证，也无需填写各种表格，大大降低了职能类人员考核的工作量和管理成本。最后，关键事件举证的考核方法也是一种有效的组织文化建设工具。

三、关键事件举证考核的应用建议

一是不可忽略目标管理的指挥棒，可与传统目标管理和KPI考核配套。关键事件举证的考核方法更适合对常规、例行的静态职责的评价，但是对于某些职能部门和职能职位，如果有明确的分解指标或者重点工作任务，那么关键事件举证考核结果只能作为该类工作静态职责考核结果，计入一定权重。

二是强化管理者的绩效管理责任，落实关键事件的记录和举证机制。关键事件记录必须具备及时性和详实性，以防事件细节错漏。通过上文设计的审核流程，形成群体压力，确保形成正向的绩效文化。

三是人力资源管理部门做好关键事件的存档分类工作。企业可以通过长期的关键事件考核，不断沉淀迭代，筛选出代表性事件，形成案例库，为后期的考核树立标准。

四是管理层和员工保持良好的沟通是不可或缺的条件。对关键事件结果定期复盘和持续评估，把关键事件举证过程作为不断改善绩效、追求卓越的沟通工具。对于这套方法论来说，真正的成本不是存在于举证过程而是管理沟通过程。

五是关键事件举证不仅是一种考核工具，也是一种衡量职业发展成就的标准。可以将关键事件尤其是亮点事件出现的频率、影响度等作为职能类员工任职资格、职级晋升的一个显性化考量要素。■

主要参考文献

[1] 彼得·德鲁克着。齐若兰译。管理的实践。机械工业出版社，2005.

[2] 戴维·帕门特着。张丹等译。关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用。机械工业出版社，2017.

作者单位 北京外国语大学国际商学院